Un groupe de travail de la Fondation Internet Nouvelle Génération

Commentaire Coordination I C29

Ensemble de commentaires n°29 sur la synthèse coordination v3 (voir aussi la synthèse coordination v2)

 par Daniel Kaplan - 13/6/2005 (2 commentaires généraux et 18 commentaires de détail)

 

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Commentaire 29-0

Remarque de forme : à la fin passer un coup de correcteur ortho, il reste pas mal de coquilles. J'en ai corrigé qqs unes dans le texte mais je ne les ai surement pas toutes vues !!

Traitement

Fait dans la version 3

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Commentaire Général 29-1g

1- Il y a à mon avis une difficulté dans l'ensemble du document : celle de se concentrer plutôt sur les regroupements spontanés d'individus volontaires, plutôt que sur les groupes "imposés", par exemple dont la composition a été décidée par une entreprise qui leur a assigné des objectifs et des délais précis. Cela ne doit pas conduire à tout changer évidemment, mais il faudrait (si nous sommes d'accord !!) montrer qu'on est conscients de cette limite, et réfléchir un peu à ce qu'elle implique.

Traitement

Pour ne pas faire grossir inutilement ce document déjà gros, nous pourrons ajouter un lien vers le document "qu'est-ce que l'intelligence collective" et traiter les autres aspects dans d'autres synthèses ultérieures. D'autres modifications sur ce thème sont proposées dans les commentaires détaillés.

Explications

Le document est prévu aussi bien pour les regroupements spontanés que pour les groupes dont la composition est imposée. Les endroits où cela ressort dans les commentaires de détails sont plus basés sur la différence entre un groupe ou le coordinateur (ou le chef) "gère" directement les résultats attendus (voir partie 1 sur la gestion centralisée des groupes) et celui où les résultats émergent du collectif et ne peuvent être contrôlés par un membre du groupe comme indiqués dans plusieurs parties ("On ne peut pas imposer ce qui émerge d'un ensemble complexe, on ne peut que le favoriser", voir aussi l'impossibilité d'une vision globale et donc d'atteindre l'optimum de Pareto).

Il y a cependant des difficultés a mettre en place à la fois une approche basée sur les opportunités (celle décrite ici) et une approche de gestion des contraintes (de temps, d'objectifs de production). Cela a été décrit dans la présentation de Jean-Christophe Mielnik sur le consortium industriel e-cots (compte rendu, transparents) et devrait faire l'objet d'une synthèse ultérieure sur les aspects de temps (aussi bien les contraintes de temps différentes entre "l'intérieur" et "l'extérieur" du groupe que les étapes de maturités d'un groupe qui ont été discutées sur la liste).

On touche là à un des points les plus destabilisant de l'Intelligence collective : Il s'agit d'un phénomène collectif complexe donc émergeant et il est donc antagoniste avec une "gestion directe" par un coordinateur qui ne peut donc que la favoriser indirectement. On a plus souvent tendance a faire confiance a sa propre intelligence qu'à celle d'un groupe. Pourtant comme le montre la partie sur la fin de la connaissance globale (partie 1 "au-delà de la gestion centralisée"), il n'est pas possible à une personne seule d'avoir en même temps plusieurs points de vue (même si on peut essayer de les avoir les uns après les autres en essayant de ne pas en oublier...). Or tous les phénomènes complexes ont une multiplicité de points de vue qu'il n'est pas possible de réduire l'un à l'autre (un peu comme on ne peut pas facilement représenter toutes les facettes d'un objet en 3 dimensions à notre vision en 2 dimensions, nous sommes obligé d'en faire plusieurs représentations pour être le plus complet possible). Comprendre comment faire émerger l'intelligence collective c'est donc mieux prendre en compte des phénomènes complexes qui nécessitent d'articuler des points de vue différents.

On pourrait utiliser un groupe juste pour avoir une multiplicité de points de vue et ensuite utiliser l'intelligence individuelle du coordinateur pour les rassembler (ou du moins rassembler ceux qu'il aura pu comprendre) mais cette approche, bien que plus facile à mettre en place, est moins efficace qu'une approche par l'intelligence collective qui prend également en compte les points de vue que le coordinateur n'a pas pu assimiler. Il est toujours plus facile dans un ensemble d'information nouvelles d'être conscient de celles que l'on a perçues (là, le coordinateur seul suffit) que d'être conscient de celles que l'on a pas perçu (car il fallait se mettre dans un autre point de vue). -- JeanMichelCornuIC

Voir aussi les commentaires 29-7b et 29-11

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Commentaire Général 29-2g

2- Attention aux jugements de valeur : plus on coopère plus c'est "bien", coopérer c'est "mieux" que ne pas coopérer.

Traitement

Les endroits où on parle de faire resortir "le meilleur coté" des participants a été remplacé par "le coté le plus coopératif" dans les différents endroits indiqués dans les commentaires de détail car cela ne change pas le sens.

Remarques

Deux remarques cependant :

• Il n'est pas nécessaire de supprimer tout jugement de valeur. On considère aujourd'hui au contraire que nos relations se construisent avec des éléments subjectifs (et donc non mesurables car il ne peut pas y avoir de référence commune absolue entre deux personnes) et non seulement avec des élements objectifs qui donneraient du monde une vision mécanique du monde. Voir le discours de Sir James Lighthill en 1986 à la Royal Society qui présente les excuses des mécaniciens au grand public : "Nous, spécialistes de la mécanique, sommes tous profondément conscients aujourd’hui du fait que l’enthousiasme de nos prédécesseurs pour les merveilleux succès de la mécanique newtonienne les a conduits, dans le domaine de la prévisibilité, à des généralisations que nous avons eu tendance à tenir pour vraies avant 1960, mais dont nous reconnaissons aujourd’hui qu’elles étaient fausses. » Il ajouta ensuite « Nous souhaitons nous excuser collectivement d’avoir induit en erreur le public instruit en répandant, sur le déterminisme des systèmes qui suivent les lois de mouvement newtoniennes, des idées qui devaient, après 1960, être réfutées"
• Dans le cas de figure de la coordination il y a deux approches très différentes pour trouver un équilibre entre deux points de vues différents (ou même un conflit d'intérêt) :
  • La confrontation, qui est utilisée couramment en politique ou en économie : chacun tire de son coté et on doit arriver à un équilibre. Mais cet équilibre est instable et d'autre part il ne fonctionne pas lorsque l'on a ce que les économistes appellent une "asymétrie d'information" qui donne un avantage à l'une des deux parties. C'est par exemple le cas dans une confrontation entre un membre d'une part et un coordinateur (ou un politique et un citoyen). Dans ce cas, il faut une force bien plus grande du coté du membre (ou du citoyen) et donc l'équilibre est biaisé. Bref, la confrontation ne fonctionne que lorsque les deux parties sont au même niveau et lorsque le coordinateur est un observateur totalement extérieur ... ce qui n'est plus vrai depuis 1960 ;-) On pourrait imager cette méthode par un tir à la corde
  • L'intelligence de l'autre. Dans cette deuxième méthode, chacune des parties doit pouvoir passer d'un point de vue à l'autre et être capable d'acquérir au moins deux points deu vue (à défaut d'être capable d'acquérir l'ensemble des points de vue d'une situation ce qui aurait permis d'atteidnre un optimum de Pareto...). Cela est possible car nous sommes capable d'englober plusieurs points de vue en passant de l'un à l'autre alternativement même si nous ne pouvons pas réduire l'un à l'autre (voir par exemple l'image qui représente une vieille femme et une jeune femme. Le passage d'un point de vue à l'autre est discontinu). Cette approche nécessite que les deux parties aient une "intelligence de l'autre" par contre elle permet aux deux parties de dialoguer non plus pour affronter deux positions mais pour trouver une solution qui prenne au mieux simultanément les deux points de vue. Cela ressemblerait à deux personnes qui prennent la corde au milieu et choississent de la poser à l'endroit qui semble le plus jsute par rapport aux deux points de vus qu'ils ont tous les deux intégrés. On attent cette fois un équilibre stable.

La deuxième approche est donc mieux adaptée à un monde complexe ou les coordinateurs ne sont pas en dehors du groupe, même si elle nécessite à la fois une intelligence de l'autre pour chacun et une volonté de coopérer (mais aussi une confianc dans le fait que l'autre va coopérer ce qui s'obtient de plusieurs façon comme vu dans le document sur la coordination. En bref, j'ai le sentiment que d'acquérir cette intelligence de l'autre et cette volonté de coopérer (ce qui est appelé "le meilleur de chacun" est positif car il permet un mode de coordination entre deux personnes qui permet un équilibre stale et non biaisé... même si je reconnais qu'il s'agit d'un jugement de valeur ;-) -- JeanMichelCornuIC

Voir aussi commentaires 29-6, 29-8 et 29-13 sur la suppression des jugements de valeur
et surtout le commentaire 29-9 sur les deux approches pour régler un conflit d'intérêt.

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Commentaire 29-1

. p. 2 "La gestion centralisée" / "Les limites de cette approche" - § 1
"L’intelligence du groupe est alors réduite à l’intelligence du chef. Nous pouvons parler d’action collective constituée d’une collection de tâches mais pas d’intelligence collective."

• -> A passer derrière la 2e phrase "la complexité apparaît"
• -> C'est trop radical. On confond hiérarchie et division du travail. Une entreprise peut au travers d'une hiérarchie donner une instruction précise à un groupe de travail, qui peut cependant bien fonctionner. Ou pas. Le Pb c'est si chaque tâche est prédéfinie au départ et suivie par le même.

Traitement

Permutation de phrases : OK

Il faut distinguer :

• Le rôle de donneur d'ordre par un chef extérieur au groupe
• Le rôle d'animation du groupe pour atteindre un objectif déterminé par un chef faisant parti du groupe

Dans ce document sur la coordination, on se place clairement dans le deuxième point de vue. Dans ce cadre, on peut avoir :

• Un ensemble de connaissances et d'expériences limité au chef ou englobant celles des membres du groupe
• Une intelligence pour les adapter au objectifs visés qui soit limitée à celle du chef ou au contraire qui soit collective.

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Commentaire 29-2

. p. 3 "La gestion centralisée" / "Vers une approche à la fois individuelle et collective"
§ "Pour permettre au groupe d'exister il faut à la fois : (22)

Traitement

ajout de

extrait du premier paragraphe : "Ce qui est difficile à appréhender est l’effet obtenu par la somme des actes individuels. Des nouvelles propriétés émergent des interactions entre les parties. La difficulté réside dans le passage du personnel au collectif et du collectif au personnel."

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Commentaire 29-3

. p. 3, partie 2), sous-partie 1 "Que cherche une personne dans un groupe ?", § 1
Saisir les motivations OK, mais on a le sentiment que ça marche bien mieux pour un groupe de volontaires que dans un groupe constitué dans un contexte professionnels pour atteindre un objectif ou traiter un problème fixés par la hiérarchie. Or la réalité est souvent celle-là.

Traitement

Non, il est important si on veut obtenir l'implication et la coopération des membres de connaitre leurs motivations. Cela est encore plus vrai si ils ne sont pas venus volontairement participer au projet mais qu'il s'agit d'un groupe constitué. Sinon on ne pourra obtenir qu'une mobilisation des membres (executer les instructions données) et non une implication (qui demande de trouver un croisement entre ses motivations personnelles et l'intérêt du groupe).

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Commentaire 29-4

. p. 4, partie 2), sous-partie 1, sous-sous partie "Ou bien ne pas s'impliquer", § 2
"...pour transférer notre responsabilité." - Pas clair : transférer à qui ? Le verbe ne serait-il pas plutôt "se défausser de" ? QUoiqu'il en soit, même ainsi corrigé le § n'est pas très explicite.

Traitement

remplacement de "peuvent devenir un prétexte pour transférer notre responsabilité." par "peuvent devenir un prétexte pour nous défausser de notre responsabilité."
remplacement de "les outils de coopération prévus pour faire avancer les projets et les idées" par "les outils de coopération, prévus pourtant pour faire avancer les projets et les idées"

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Commentaire 29-5

. p. 4, partie 2), sous-partie 2 "Les différents types..."
2. "Faire Le cavalier seul" - parait plus cohérent avec la formulation des points 1 à 4

Traitement

Ok

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Commentaire 29-6

. p. 5, partie 2), sous-partie 1, sous-sous partie 2 "... au sein d'un groupe...", § 2 - fin
"... le meilleur côté..." jugement de valeur !! "... le côté "coopératif"..."

Traitement

Ok mais voir aussi la réponse au commentaire 29-2g

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Commentaire 29-7a

. P. 6, partie 2) "Quelques règles pour coordonner un groupe"
. "Connaître la direction à prendre..." : pas très explicite, on aurait envie d'un exemple

Traitement

Ajout à la fin de : "Plutôt que de décider dès le départ qu'il faudra produire un document de 100 page sur un sujet précis à une date déterminée, il vaut mieux plutôt prévoir de produire dès que possible des documents dont les sujets précis seront précisés ultérieurement en fonction du groupe et des contraintes extérieures."

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Commentaire 29-7b

. P. 6, partie 2) "Quelques règles pour coordonner un groupe"
. "Multiplier les acteurs..." : plutôt contre-intuitif, aussi il faudrait le démontrer. L'idée reçue en tt cas est qu'un groupe trop nombreux est ingérable.

Traitement

Justement ! Dans un système complexe même avec un petit nombre d'acteurs mais impliqués et en interelation, on ne peut plus "gérer" sous la forme d'un contrôle par une personne (cf la partie 2 : la gestion centralisée imposée aux memres du groupe). Ici il s'agit non plus de contrôle direct sur les résultats à obtenir mais au contraire de favoriser l'émergence de résultats allant dans le sens des objectifs définis. Cette approche est assez destabilisante car nous avons plus l'habitude d'utiliser notre intelligence individuelle pour contrôler et forcer un résultat plutôt que de nous en servir pour "favoriser". C'est pourtant la seule qui permette : de prendre en compte l'implication (et non la seule mobilisation) des participants, les relations inter-participants (et non pas seulement les relations depuis et vers le coordinateur) ou encore les groupes nombreux. Cette approche fonctionne d'ailleurs mieux lorsque les membres sont impliqués, qu'ils ont plus d'interelations entre eux et lorsque les groupes sont nombreux...

Ce qui est contre intuitif c'est qu'une coordination coopérative répond à des besoins opposés à ceux d'une gestion centralisée et cohercitive (gérer des opportunités pour le premier, gérer des contraintes pour le deuxième) et nécessite des conditions ... également opposées.
Voir en particulier "ce que l'on comprend de la complexité" : "certains résultats sont contre-intuitifs"

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Commentaire 29-7c

. P. 6, partie 2) "Quelques règles pour coordonner un groupe"
. "Mettre en place des références communes" : la aussi on aurait besoin d'un exemple

Traitement

Il y a des exemples : "locaux, horaires, culture, rites...". Il est indiqué par ailleurs que "nous y reviendront dans la partie 4" (le numéro de la partie est reprécisée dans cette version).

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Commentaire 29-8

. p. 9, partie 2), sous-partie "Les limites de cette approche", avant-dernier §
"oubliant au passage que cette intelligence de l’autre devrait être une fin en soi pour permettre la véritable naissance d’un groupe autonome." Un peu jugement de valeur, un peu de généralisation : a nouveau, un groupe-projet aux buts bien définis n'a pas nécessairement vocation à devenir "autonome". Donc une démarche de ce type peut fonctionner, c'estune question de contexte et d'objectif.

Traitement

Suppression de toute la phrase : "Alors que le groupe comporte des membres à différentes étapes de cette compréhension de l’autre, la gestion se focalise sur les aspects les plus délicats pour la convergence du groupe, oubliant au passage que cette intelligence de l’autre devrait être une fin en soi pour permettre la véritable naissance d’un groupe autonome."
Cette phrase n'apporte rien par rapport à la précédente et il vaut mieux tout de suite introduire la citation de Le Moigne

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Commentaire 29-9

. p. 10, partie 3), sous-partie "Changer sa vision...", § 1
Vision un peu idyllique, alors que plus loin vous parlez à juste titre de possibles conflits d'intérêt. Il est tout à fait possible que dès l'origine, dans un groupe, il y ait des conflits d'intérêt légitimes, pas seulement liés à des résistances ou intérêts de pouvoir, mais à des conditions objectives : ex. EDF face à des riverains d'un barrage, flics et voyous, etc.

Traitement

Voir les explications du commentaire général 29-2g : Il est tout à fait possible de gérer les conflits d'intérêt de façon coopérative.

• Cela permet d'atteindre un équilibre stable plutôt qu'instable et surtout évite les biais (asymétrie d'information) en particulier entre le coordinateur et un membre, qui ne permettent pas de trouver un équilibre prenant correctement en compte les deux parties.
• Par contre cela nécessite : que les deux parties aient une intelligence de l'autre, qu'elles souhaitent coopérer et qu'elles aient confiance dans le fait que l'autre partie veuille coopérer également.

On le voit bien ici, les deux approches ont des contraintes différentes (information symétrique versus intlligence de l'autre) La deuxième permet cependant de régler le biais qui intervient du fait que le coordinateur n'est pas extérieur au groupe (il n'y a pas d'observateur extérieur contrairement à c que l'on croyait à la suite du mécanisme et du scientisme qui en a suivi).

Souvent on part du fait qu'il n'y a pas d'intelligence de l'autre ni de garantie de volonté de coopérer de l'autre et qu'il vaut donc mieux un équilibre par confrontation des visions opposées.
Ici on part du fait que l'asymétrie d'information ne peut pas être réglée et on cherche donc à favoriser le deuxième mode de résolution des conflits d'intérêts en développant

• l'intelligence de l'autre (partie 3)
• les chances que l'autre coopère (partie 2 en particulier la théorie des jeux)
• Sa volonté de coopérer (réconciliation de l'intéret individuel et collectif dans la partie 2 également)

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Commentaire 29-10

. p. 10, partie 3), sous-partie "Changer sa vision...", sous-sous partie "Pour faciliter l'émergence..."
"trouvant son nom", "la façon de trouver son nom" : je ne comprends pas du tout

Traitement

Suppression de la phrase
remplacement de "Une formation des personnes sur la façon de trouver son nom et sur les stratégies à long terme gagnantes ; "

Il s'agissait d'une référence à la partie "que cherche une personne dans un groupe / s'imposer pour exister" page 3 mais cela complique inutilement la compréhension.

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Commentaire 29-11

. p. 11, partie 3), sous-partie "Une structure choisie..."
Les 3 orientations Groupe de travail/Communauté/réseau sont intéressantes et répondent peut-être à mon objection "générique" sur les différents buts et contextes des groupes. Mais cette mention apparaît un peu tard, un peu en passant, elle n'est pratiquement pas utilisée par la suite. Or il me semble que le contexte, les buts initiaux et la trajectoire d'un groupe (qui peut évoluer d'un statut à l'autre) sont des questions assez essentielles.

Traitement

Voir le Commentaire Général 29-1g
Ce qui est dit dans ce document est valable aussi bien pour un groupe de travail que pour un réseau. Cette décomposition est donc là pour mieux comprendre la diversité des structures et influe juste sur le niveau de décentralisation du groupe.

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Commentaire 29-12

. p. 12, partie 4), § 2
"Il ne s'agit pas seulement de bien commun permettant de vivre ensemble, mais plutôt de "sens du bien commun" pour "devenir ensemble" Je ne comprends pas

Traitement

remplacement de "Il ne s'agit pas seulement de bien commun permettant de vivre ensemble, mais plutôt de "sens du bien commun" pour "devenir ensemble""

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Commentaire 29-13

. p. 12, partie 4), § 2
Dans le même bloc,la parabole des 3+1 personnages ne va pas du tout MAIS illustre un peu l'ambiguité du document, déjà soulignée. Il y a clairement un jugement de valeur et l'histoire dit "ce gars condamné aux travaux forcés qui se plaint a bien tort, il devrait positiver et se dire qu'il contribue au bien commun. Ce gars qui fait ce boulot-là comme un autre parce qu'il y a un salaire est "moins bien" que l'illuminé qui bâtit une cathédrale." Ca me semble assez difficile à gober !!

Traitement

Il ne s'agit pas d'un jugement de valeur (c'est mieux ou s'est moins bien) mais plutôt de montrer que des motivations qui sont toutes aussi valides peuvent exister. la différence n'est pas dans ce qui est fait mais sur la motivation et l'enthousiasme à le faire. mais la formulation pouvait pousser à mélanger les deux.

Ajout après les trois premiers exemples et avant "Le troisième cas est un bon exemple de la motivation de "participer à plus grand que soi" que nous avons vu précédemment." de :

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Commentaire 29-14a

p. 14 "En guise de conclusion", puces 2 et 3
. Puce 2 "... le meilleur côté existant en chacun plutôt que le moins bon..." Jugement de valeur

Traitement

remplacement par "le côté le plus coopératif de chacun"
Voir aussi le commentaire général 29-2g

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Commentaire 29-14b

p. 14 "En guise de conclusion", puces 2 et 3
. Puce 2 "Du coup, cette aide..." - On ne comprend pas le raisonnement

Traitement

remplacement de "Du coup, cette aide ne favorise pas un mode de coordination plus autonome avec l’émergence d’une intelligence de l’autre. C’est pourtant elle qui permet une coordination par les membres eux-mêmes."

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Commentaire 29-14c

p. 14 "En guise de conclusion", puces 2 et 3
. Puce 3 : On ne comprend pas bien ce que signifie la phrase

Traitement

remplacement de "Faire en sorte que la non-implication et la non-coopération ne mettent pas en péril l'existence du groupe et de ses projets nous rend plus difficile de voir la construction d'un sens commun avec ceux qui coopèrent (et vice versa)"