Un groupe de travail de la Fondation Internet Nouvelle Génération

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retrouvez les synthèses des différents aspects qui favorisent l'Intelligence Collective

et le questionnaire "comprendre par vous même ce qui se passe dans un groupe"

Faire converger les intérêts individuels et collectifs en modifiant l'environnement

Que cherche une personne dans un groupe ?

Comprendre ce qui nous réunit
Pour mieux comprendre comment réconcilier l’intérêt collectif et l’intérêt des personnes, il nous faut avant tout saisir les motivations des individus à s’insérer dans un groupe. Ces motivations sont en partie communes (les buts partagés). Elles peuvent aussi être propres à une personne et aller dans le sens du groupe (envie de contribuer) ou au contraire en diverger. Un des exemples classique est le besoin de reconnaissance, le besoin d'exister à travers le groupe. Il peut pousser à s'imposer dans le groupe, à ne pas s'y impliquer ou bien au contraire être un moteur très positif pour participer aux buts communs.

S’imposer pour exister
Au-delà de l’intérêt propre qu’il peut retirer des résultats collectifs, chacun peut vouloir exister à travers le groupe. Il cherche alors à se « faire un nom » au sein de la communauté, même si cela est le plus souvent « non dit » ou même « non conscient ». Ce besoin d’être visible peut produire plusieurs réactions différentes comme la tentation de prise de pouvoir ou l’opposition systématique. La peur d'être dilué dans le groupe mène à une vision totalisante du groupe. Pourtant, même lorsque le coordinateur se positionne en « dictateur bienveillant » avec les meilleurs sentiments, il ne peut « contrôler » le groupe sans réduire à néant sa complexité et son intelligence collective.

Ou bien ne pas s’impliquer
Lorsqu’elle ne peut se faire un nom dans le groupe, une personne risque alors d’avoir une implication moindre. Elle ne participe pas aux actions ou bien le fait avec le minimum d’implication. La phrase clé souvent utilisée par un participant qui limite son action est : « c’est leur problème ».

Une des façons déguisées de ne pas s’impliquer dans un groupe - y compris pour un coordinateur - est de se cacher derrière une approche technologique. Les outils, y compris bien souvent les outils de coopération, prévus pourtant pour faire avancer les projets et les idées, peuvent devenir un prétexte pour nous défausser de notre responsabilité.

Les différents types de relations entre l'individu et la communauté

Différentes directions…
En fonction de son degré d’implication, de sa vision des intérêts collectifs et des ses propres intérêts, une personne peut aller dans le même sens ou dans un sens différent de celui du groupe :
  1. Les : Un membre peut ne pas être impliqué et ne pas agir dans le contexte du projet collectif ;
  2. Les : Un membre peut aussi agir suivant ses intérêts propres, indépendamment des intérêts du groupe. Son action va dans une direction qui peut être positive, négative ou autre pour le groupe ;
  3. La : Heureusement, un membre peut également aller dans le même sens que le groupe dont il partage les objectifs ;
  4. Le : Parfois une personne doit choisir entre aller dans le sens opposé à celui du groupe ou d’autres membres ou bien agir contre ses propres intérêts ;

…au sein d’un groupe ou même d’une seule personne du groupe
Le plus souvent, on rencontre ces différents cas de figure dans un groupe. Il y a au départ par exemple une collaboration dans un but commun dont chacun attend un résultat collectif, mais certains intérêts peuvent diverger ou les besoins particuliers des participants peuvent s’y exprimer indépendamment des objectifs du groupe. Même si comprendre pourquoi un passager devient clandestin est important, le pourcentage de passagers clandestins est souvent constant, si bien que les supprimer d’un groupe pousse des personnes qui étaient auparavant actives à devenir les nouveaux passagers clandestins…

Chaque membre du groupe peut également présenter ces différentes facettes, s’associant aux buts collectifs, poursuivant également ses objectifs personnels ou bien encore en étant confronté à un conflit d’intérêt. Pour prendre en compte à la fois la dimension collective et la dimension individuelle des groupes complexes, nous devrons intégrer ces différentes « directions » de l’action individuelle. Cette liste des différentes stratégies des acteurs est surtout utile pour mieux comprendre pourquoi une personne s'implique et, lorsqu'elle le fait, pourquoi elle coopère ou non. Nous avons tous à la fois une capacité à nous impliquer et à coopérer et un côté plus égoïste, même si la balance entre les deux varie suivant les personnes. Il est cependant possible de mettre en place un environnement favorable pour faire ressortir de préférence le côté coopératif des participants d'un groupe.

Quand l’environnement pallie le manque de concertation

L’environnement favorise ou pénalise certaines actions
Nous avons vu qu’une demande directe imposée à des personnes réduit l’intelligence collective du groupe à l’intelligence de celui qui donne les ordres. Une autre façon de procéder consiste à remplacer la transmission explicite du message par une modification de l'environnement. Dans ce cas il est possible de favoriser les actions individuelles allant dans un certain sens et de pénaliser d’autres types d’actions tout en laissant cependant une latitude à chaque membre du groupe. Ce dernier point est important pour que chacun puisse ouvrir de nouvelles pistes.

Une action globale même sans concertation entre les membres
Cette approche appelée « » permet une coordination entre les membres même sans concertation. Elle ne fait pas appel à une vision globale de chaque membre. Par exemple ce sont les phérormones qui guident les termites dans la construction de la termitière, sans qu’aucun d’entre eux n’ait une vision du résultat complet à obtenir. Bien sûr, l'être humain dispose d'une intelligence individuelle, mais il est également soumis, tout comme les insectes sociaux et même si c'est de façon partielle, à l'influence de son environnement.

Trahir ou coopérer en fonction de ce que l’on anticipe de la réaction de l’autre
Lorsqu’une action globale a lieu sans concertation entre les membres, les membres n’ont pas de vision globale et chacun cherche à maximiser son intérêt personnel ou bien sa vision personnelle par rapport à ce qu'il "projette" du collectif. Lorsqu’il s’agit de personnes, elles peuvent choisir suivant deux réactions - jouer le jeu ou au contraire trahir - suivant la façon dont elles anticipent la réaction de l’autre. La étudie différent cas de figure dans le cadre des « ». Elle ne prend pas en compte la dimension culturelle que nous verrons plus loin, mais permet de comprendre certains mécanismes aboutissant à la coopération ou à la non-coopération. On distingue deux résultats particuliers :
  • L’ : Lorsque chacun définit sa stratégie « au cas où » l'autre ne jouerait pas le jeu, on arrive à une solution. Mais celle-ci n’est en général pas optimale (c’est le cas dans le célèbre ou chacun préfère trahir son compère plutôt que de se retrouver seul à écoper de toute la peine).
  • L’ : Il s’agit de la solution optimale qui est atteinte quand le gain de l'un ne peut augmenter sans diminuer celui de l'autre. Pour arriver à cette solution, les individus devraient disposer d’une vision globale. Mais celle-ci n’est pas appréhendable à cause de la difficulté à comprendre l’effet produit par la somme des actes individuels dans un environnement complexe.

Essayer plusieurs fois pour comprendre l’autre et découvrir les meilleures stratégies
Il existe cependant une façon d’atteindre cet optimum. Pour cela, il est nécessaire de "rejouer" en conservant la mémoire des coups et en utilisant des stratégies. Ainsi, chaque membre du groupe apprend comment l’autre réagit et affine sa stratégie en fonction de cela. Mais la réaction de chacun dépend elle-même de la façon dont il comprend les réactions des autres. Nous sommes dans un système d’interactions complexes et l’équilibre final dépend de l’histoire de ces différentes interactions. Sur le long terme chacun découvre non seulement les réactions de l’autre mais également l’efficacité des différentes stratégies. La mémoire des meilleures solutions permet de faire converger les comportements vers l'optimum. On parle alors d’apprentissage par renforcement.
Plus on essaie, mieux c’est… à condition de ne pas forcer les choix
Pour que le groupe converge vers une solution, il faut un grand nombre de choix individuels, c’est à dire un grand nombre d'acteurs et un grand nombre d'itérations. Une solution est atteinte lorsque chaque acteur n'a plus qu'un seul choix. Il ne s’agit pas forcément de la meilleure mais d’une solution qui s’en approche. Il faut également que le choix des acteurs ne soit pas forcé pour augmenter le coté aléatoire des réponses, sinon, le système converge plus rapidement mais s'éloigne de la bonne solution.

Les « ant algorithms », proches des algorithmes génétiques étudient comment des ensembles de choix individuels convergent vers des effets positifs ou non pour l’ensemble d’un groupe. Ils montrent que l’on peut aboutir à une solution optimum ou s’en rapprocher sans avoir à explorer toutes les possibilités. Cette approche est adaptée aux problèmes statiques complexes comme la production d'emplois du temps dans un établissement scolaire ou encore le problème du voyageur de commerce (qui doit parcourir un ensemble de ville en minimisant son parcours). Lorsque l’on n’a pas de solution globale à un problème complexe, il est possible de simuler un ensemble de choix individuels qui converge peu à peu vers une solution. Les ant algorithms sont également particulièrement efficaces pour les problèmes dynamiques, dans lesquels les conditions changent en cours de jeu.

Un peu de connaissances pour gagner du temps
Une façon de « gagner du temps » est de connaître l’efficacité a priori des différentes stratégies. L’une d’elle augmente les chances d’atteindre l’optimum de Pareto. Il s’agit de coopérer la première fois, de voir comment réagit l’autre, puis d’appliquer à chaque fois la stratégie utilisée par le partenaire la fois précédente (Cette stratégie est appelée « »). Elle fournit une information comme quoi on est prêt à coopérer à condition que l’autre coopère également. Mais l’efficacité d’une stratégie dépend de celle employée par le ou les partenaires. Il est donc nécessaire de s’adapter en fonction des circonstances.

Une conséquence des itérations : l’
Une des conséquences intéressantes de cette approche par itérations, est que la personne, à défaut d’obtenir une vision globale, acquière une "intelligence de l'autre" en comprenant ses intérêts et la façon dont elle réagit. Cela lui permet de ne plus simplement réagir en fonction de ses intérêts propres mais de trouver une approche qui prenne en compte les deux intérêts (on parle alors de stratégie « gagnant-gagnant » ou « »).

Coordonner en mettant en place un environnement favorable

Agir sur l’environnement plutôt que directement sur les acteurs
Dans un système complexe, comme nous l’avons vu, il est difficile de relier les actions élémentaires et les effets obtenus globalement. Si les actions individuelles sont imposées par une personne de façon centralisée, alors l’intelligence du groupe se réduit à l’intelligence du chef. L’environnement également coordonne les actions individuelles en favorisant certains comportement et en pénalisant certains autres. Même lorsque les membres ne peuvent pas se concerter, ils peuvent établir des stratégies. Avec un grand nombre d’interactions, celles-ci convergent vers une solution proche de l’optimum.

Il devient possible pour une personne de coordonner un groupe en modifiant l’environnement de façon qu’il favorise la convergence dans un sens défini.
Quelques règles pour coordonner un groupe
A partir des éléments indiqués précédemment nous pouvons proposer quelques règles qui permettent de faire converger un groupe.
  • Orienter dans un sens voulu
    • Connaître la direction à prendre plutôt que le but à atteindre. En définissant une direction, on ne présume pas du résultat exact à obtenir, ce qui n’est pas possible avec un groupe complexe par essence imprévisible. Elle permet cependant d’évaluer au fur et à mesure si les résultats vont dans la bonne direction. Plutôt que de décider dès le départ qu'il faudra produire un document de 100 pages sur un sujet précis à une date déterminée, il vaut mieux plutôt prévoir de produire dès que possible des documents dont les sujets précis seront précisés ultérieurement en fonction du groupe et des contraintes extérieures.
    • Pour accélérer la convergence, faire en sorte que les directions soient partagées par tous, par exemple en les définissant collectivement.
  • Faciliter la convergence des stratégies vers une solution proche de l’optimum
    • Faciliter l’implication des acteurs en maximisant la motivation (par exemple le plaisir collectif, mais aussi le goût du travail bien fait ou l'envie de participer à des choses plus grandes que soi), en minimisant les freins (par exemple le manque de confiance) et en diminuant le seuil de passage à l’acte (en permettant une première implication simple et facile à appréhender).
    • Multiplier les acteurs pour permettre d’explorer un grand nombre de voies. Plus il y a d’acteurs actifs et impliqués, plus les stratégies ont des chances de converger.
    • Ne pas forcer les choix des acteurs, sinon le système converge plus rapidement mais s’éloigne de la bonne solution car il a exploré moins de possibilités
    • Mettre en place des références communes (locaux, horaires, culture, rites...). Elles sont indispensables pour permettre la communication entre les acteurs. Nous y reviendrons dans la partie 4. Le type de références communes à mettre en place est à repenser dans un environnement de coopération en ligne.
    • Multiplier les itérations entre les acteurs afin qu’ils ne définissent pas simplement leur stratégie dans le cas où les autres ne joueraient pas le jeu (équilibre de Nash), mais au contraire pour leur permettre de découvrir non seulement les stratégies des autres mais aussi l’efficacité des différentes stratégies (par exemple les stratégies donnant-donnant et gagnant-gagnant)
    • Pour accélérer la convergence, éduquer les membres sur l’efficacité des différentes stratégies
  • Favoriser la convergence des intérêts individuel et collectif pour maximiser la coopération
    • Maximiser la « » c’est à dire le temps, ou plus précisément le nombre d’étapes que les membres pensent vivre ensemble. Plus les acteurs pensent qu’ils auront d’itérations ensemble, plus ils auront tendance à privilégier les stratégies de coopération. Contrairement au nombre réel d’itération, il s’agit d’une donnée subjective.
    • Développer un environnement d’. L’abondance peut être dans le nombre des échanges, les connaissances obtenues, le nombre de réalisations même petites etc. Elle favorise une « économie du don » où chacun a plus intérêt à partager pour gagner l’estime des autres et n’a que peu d’intérêt à garder ce qu’il a pour lui seul.
    • Favoriser les mécanismes d’ entre les membres. Le coordinateur n’a pas plus que les autres une vision totale des interactions. Plutôt que de décider seul de ce qui est bon ou mauvais - cela privilégie les comportements basés sur l’apparence et le lobbying - le coordinateur doit faciliter une évaluation entre les membres eux-mêmes.
    • S’impliquer soi même. Coordonner un projet demande une grande implication. Se décharger sur des outils technologiques est une méthode commune pour ne pas s’impliquer. Ils doivent rester un moyen pour démultiplier les effets des actions et non un moyen de ne plus se poser de question et de baisser son implication.

Ces quelques exemples de règles montrent la difficulté du rôle de coordinateur. Il doit à la fois favoriser un sens et prendre en compte le fait que tout le monde ne va pas dans ce même sens. Il doit développer les opportunités dans le groupe mais également gérer les contraintes.

Les limites de cette approche
Cette approche où le coordinateur agit sur l’environnement plutôt qu’en imposant des actions aux membres du groupe ne fait pas appel pour les acteurs à une vision globale. On parle alors « d’intelligence en essaim » (swarm intelligence).

Le coordinateur lui-même ne peut pas avoir une vision absolue du système. Bien qu’il n’impose qu’indirectement la direction à prendre en jouant sur l’environnement, il est parfois appelé « dictateur bienveillant ». Il ne contrôle pas tout mais la réussite du groupe dépend encore énormément de lui et de sa capacité à développer un environnement favorable.

Mais il existe une autre limitation bien plus pernicieuse dans cette approche. Le coordinateur recherche un environnement qui favorise une convergence entre les intérêts individuels et l’intérêt collectif en faisant l’hypothèse que les membres du groupe poursuivent des buts personnels et ne disposent pas d’une vision globale. Il peut être aidé en cela par la théorie des jeux. Mais en focalisant son attention sur les stratégies individuelles, il la détourne de l’émergence d’une intelligence de l’autre pourtant permise par le processus itératif. Comme le dit Jean-Louis Le Moigne dans une présentation intitulée Confiance et Complexité : "Croire à l’intelligence de l'autre, c'est la faire naître et la développer ; La nier, c'est la détruire."

Sans doute, l’approche que nous venons de décrire ne représente qu’une étape transitoire pour aboutir in fine à un groupe capable de se coordonner lui-même.