Un groupe de travail de la Fondation Internet Nouvelle Génération

L'intelligence de l'autre : quand les membres du groupe se coordonnent eux-mêmes

L'auto-organisation des groupes

Le coordinateur n'est pas le seul à faire converger les intérêts individuels et l'intérêt collectif. Il existe d'autres modes de coordination qui s'ajoutent ou remplacent la coordination traditionnelle :

• Les règles, qu'elles soient dictées par l'extérieur, par le coordinateur ou mieux co-construites par le groupe lui-même, peuvent permettre aux membres du groupe de se réguler entre eux si elles sont acceptées et pas trop ambiguës. Les règles acceptées, peuvent même être plus coercitives que ce que pourrait décider le coordinateur dont la légitimité peut toujours être remise en doute.
• L'intelligence de l'autre permet de renforcer les liens bilatéraux et ainsi de bâtir un véritable réseau complexe dont le groupe pourra émerger.

Les différents modes de coordination (par un coordinateur agissant sur l'environnement, par des règles acceptées et portées par les membres, par "l'intelligence de l'autre" des participants) se combinent pour former une régulation globale dont l'équilibre peut varier suivant l'étape de maturité à laquelle se trouve le groupe.

Changer sa vision pour acquérir un "savoir être"

Une véritable stratégie gagnant-gagnant

Dans ce que nous avons appelé « l’intelligence de l’autre », les membres du groupe élargissent leur vision. Ils ne se limitent plus seulement à rechercher leur intérêt immédiat mais plutôt à faire converger leur intérêt avec ceux des autres. Avec cette stratégie à moyen et long terme tout le monde est gagnant car la réussite de chacun passe par la réussite du groupe. Nous avons vu qu’une personne ne peut appréhender totalement l’ensemble des intérêts du groupe et de chaque membre du groupe. Cependant, si chacun est attentif à faciliter les interactions, l’ensemble du groupe peut converger beaucoup plus rapidement. Dans ce cas, il devient possible pour les membres et non plus seulement pour le coordinateur, de chercher à modifier l’environnement pour faire se rapprocher les intérêts individuels et collectifs.

Pour faciliter l’émergence de l’intelligence de l’autre

L’intelligence de l’autre ne nécessite pas seulement un « savoir-faire », mais surtout un « savoir-être ». Développer cette approche nécessite donc à la fois :

• Une formation des personnes sur la façon de trouver sa place dans le groupe et sur les stratégies à long terme gagnantes ;
• Un apprentissage de l’autonomie ;
• Mais également un changement de point de vue. Au-delà de la vision personnelle, il s’agit de développer une capacité à voir par les yeux de l’autre. Il s’agit d’un véritable changement de culture et de mentalité.

Par ailleurs, avant même qu’il ne soit modifié par les membres eux-mêmes, l’environnement doit dès le départ favoriser cette intelligence de l’autre en favorisant l'implication, l'autonomie et la responsabilité et en pénalisant le "cavalier seul" et les prises de pouvoir.

De l’intelligence individuelle pour l’intelligence collective

Une approche qui nécessite de l’intelligence individuelle

Cette approche par la "transformation des personnes" nécessite une grande intelligence individuelle, alors que la stigmergie n’est qu’une simple réponse à l’environnement où l’intelligence individuelle n'est pas indispensable.

De l’intelligence individuelle à l’intelligence de l’autre

Cette intelligence individuelle est utilisée non seulement pour maximiser la situation de son propre point de vue mais également pour développer au maximum une vision de l’autre et une compréhension de la façon dont l’environnement peut faire converger ou diverger les intérêts individuels et collectifs.

Cette notion de l'intelligence de l'autre permet à une personne de percevoir et comprendre :

• Les intérêts de l'autre, et donc de trouver lui-même une solution où les intérêts des deux parties peuvent converger
• Les sentiments de l'autre (empathie) et donc comprendre certaines réactions apparemment non rationnelles chez l'autre

Les motivations qui facilitent l'intelligence collective

Dépasser l'état dans lequel se trouve le groupe

Une des motivations collectives pour un groupe est de dépasser l'état dans lequel il se trouve à un moment donné. Mais il y existe deux approches différentes :

• Fuir une situation: Lorsque le groupe cherche à se soustraire à un mal être, à sortir de l'état actuel, il cherche alors à échapper à ses contraintes. Cette approche comporte un double inconvénient.
  • la motivation diminue avec l'éloignement, il faut donc entretenir le "mal être" pour conserver le groupe motivé...
  • ce type de motivation fait régresser les hommes vers les zones les plus archaïques (haines, angoisses) et les rend manipulables
• aspirer à un idéal : Le groupe peut au contraire avoir des aspirations à aller plus loin vers un devenir meilleur. Il recherche alors des opportunités.
  • Dans ce cas, la motivation s'accroît en avançant dans un cercle vertueux
  • Elle pousse chaque membre dans une exigence de progression plutôt qu'une crainte et une fuite

Rechercher son identité

Une autre motivation consiste à rechercher son identité personnelle par la fusion dans le groupe, par opposition au groupe ou encore a travers le groupe :

• Fondre son identité dans le groupe : il faut adhérer à une pensée, une croyance ou un comportement pour être. Il y a une normalisation des individus et chacun sa personnalité individuelle au profit de l'identité collective.
• Se distinguer du groupe : cette fois il s'agit d'une approche plus individualiste ou on existe par opposition au groupe. On perd alors les bénéfices de la construction collective.
  • Construire son identité propre à travers le groupe : il est possible de trouver son identité au travers de la réalisation collective. La multiplicité des points de vue permet de se voir à travers l'autre et à travers le groupe. Dans ce cas, l'identité individuelle et l'identité collective ne s'opposent pas mais se complètent. Cette alliance de l'individuel et du collectif favorise l'initiative et la créativité tout en bénéficiant de la démultiplication des possibilités et des points de vue dans un groupe.

La conjugaison d'aspirations à aller plus loin et de la motivation à trouver son identité à travers les autres et le groupe facilite l'émergence de l'intelligence collective.

A-t-on encore besoin d'un chef ?

En fonction de la structure et de la maturité du groupe

Du coup, nous pourrions nous poser la question de savoir s’il est toujours nécessaire d’avoir un chef ou même un coordinateur. La réponse est variée lorsque l’on observe la nature : il n'y a pas de chef de meute chez les Lycaons ("chien-hyène"). A l’inverse il y a une seule reine dans les ruches ou les fourmilières même si elle n'assure que certaines tâches.

La question juste serait plutôt de savoir qui du coordinateur ou des membres peut assurer chacune des différentes tâches de coordination. La réponse dépend non seulement du modèle de base sur lequel se monte le groupe mais également du niveau de maturité du groupe et de ses membres.

Une structure choisie en fonction des contraintes extérieures

Un autre critère peut influencer une décentralisation plus ou moins grande des tâches de coordination : la nécessité d’obtenir des résultats en prenant en compte un certain nombre de contraintes extérieures (temps, cahier des charges…). Il faut donc distinguer différentes structurations de collectifs. Il existe de nombreuses définitions qui s’échangent et se confondent parfois. Nous proposons trois termes pour distinguer trois structures :

• Le groupe de travail est initié autour d'un projet pour produire un résultat ;
• La communauté est initiée pour rassembler un ensemble de personnes et créer des liens entre eux ;
• Le réseau émerge à partir des interrelations entre des personnes (sans intention préalable);

Bien sûr, beaucoup de collectifs comprennent plusieurs facettes, un réseau peut initier plusieurs groupes de travail, etc. Il est également utile de comprendre la structure d'un groupe en fonction de la raison pour laquelle il s'est créé :

1. Groupe engagé : unité de direction vers un but
2. Groupe "solidaire" : forces de liaison entre les éléments
3. Groupe entreprenant : source d'initiative et de motivation
4. Groupe fonctionnel : définir une norme structurelle, modèle standard

Mais également une combinaison de ces différentes raisons.

Evolution de la coordination

Chaque tâche de coordination, en fonction de la maturité du groupe et des contraintes extérieures peut passer progressivement par les trois types de coordination que nous avons identifiés :

• Une action directe. Par exemple dans les projets coopératifs, l’initiateur fait une première proposition construite unilatéralement avant même parfois que le groupe ne soit constitué. Il permet ainsi de partir d’une première base. Pour donner aux personnes l’envie de participer.
• Une action du coordinateur sur l’environnement pour que celui-ci favorise l'intelligence collective (stigmergie)
• Une action des membres eux-mêmes sur l’environnement au fur et à mesure que le groupe acquiert une maturité et que ses membres acquièrent une intelligence de l'autre.

Le tableau en annexe présente plusieurs tâches de coordination. Il permet pour un groupe particulier de se poser la question de connaître le type de coordination pour chacun des tâches et de réfléchir à la possibilité de passer à un autre mode ainsi que le bon moment pour le faire.