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retrouvez les synthèses des différents aspects qui favorisent l'Intelligence Collective

et le questionnaire "comprendre par vous même ce qui se passe dans un groupe"

Synthese Commentee Coordination v1

Sommaire

La coordination des groupes

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Document préparé par le groupe Intelligence Collective de la Fing à partir des contributions de Isabelle Gonon, Arnaud Lafont, Janique Laudouar, Godefroy Beauvallet, Jacques Chaurand, Jean-Michel Cornu, Bruno Decroocq, Thierry Groussin, Emmanuel Josse, Yann Le Guennec, Pierre Levy, Daniel Memmi, Roger Nifle, Joël Quinqueton, Jean-Michel Penalva, Michel Paillet, Bernard Prieur Smester, Sebastien Sauteur. Rédaction par Jean-Michel Cornu. Version 1 du 22 mars 2005 + les commentaires au 12 mai 2005

Note: ce document présente la première version ajoutée des commentaires dans le texte. Les commentaires sont visibles en bleu. Vous pouvez retrouver les mails de commetnaires dans la partie "discussion à partir de la première version de la synthèse" sur les éléments synthèse coordination que j'ai mis sur mon site (pour des raisons de facilité de copier coller des URL par rapport au Wiki utilisé ici). Cette page est une photographie de la discussion au 12 mai. Elle est maintenant fermée aux modifications car le traitement des commentaires est maintenant dans la page --JeanMichelCornuIC

1) Aller au-delà de la gestion centralisée d'un groupe

Le monde est complexe

L’effet global n’est pas la somme des actions individuelles
Dans notre monde, les hommes échangent entre eux, les groupes interagissent entre eux, nous disons qu’il est « complexe ». Ce terme fait peur car il est souvent confondu avec « compliqué » qui signifie « difficile à comprendre ». En fait dans la complexité, chaque action élémentaire est souvent simple et le résultat global obtenu peut également être simple. Ce qui est difficile à appréhender est l’effet obtenu par la somme des actes individuels. Des nouvelles propriétés émergent des interactions entre les parties. La difficulté réside dans le passage du personnel au collectif.
J’approuve, mais j’ajouterai : « et dans le passage du collectif au personnel », car le passage du collectif au personnel est également une difficulté. En d’autres termes, le retour réflexif , la connaissance que les personnes ont de l’unité interdépendante qu’elles forment est LE problème essentiel de l’intelligence collective puisque cette « connaissance de l’ensemble », aussi partielle et imparfaite qu’elle soit, influence de manière déterminante le comportement des personnes qui produisent le collectif. On peut donc dire que l’intelligence collective pose un problème symbolique, celui du cycle cognitif entre le personnel et le collectif (et non seulement le passage du personnel au collectif). En effet, c’est le rôle même du symbole, ou du signe humain, que de relier en boucle les acteurs à leurs inter-créations (j’emprunte le terme à Tim Berners Lee), à cette échelle de complexité particulière qu’est l’univers culturel ouvert par le langage humain. --PierreLevyIC

La fin de la connaissance totale
Lorsque l’on parle d’un groupe constitué de personnes, le fait qu’elles interagissent entre elles rend l’ensemble complexe. Nous devenons de plus en plus interdépendants : nous utilisons de plus en plus de moyens d’échanges parfois très sophistiqués, mais surtout, nous dépendons des autres. Le monde, ou à une échelle plus réduite un groupe, n’est pas une simple collection d’être humains. Le fait que ceux-ci échangent entre eux fait émerger cette complexité. Il n'est plus possible alors d'englober la totalité d'un groupe ou d'un domaine à traiter. Le rêve des encyclopédistes d’appréhender l’ensemble des savoirs simplement en les rassemblant dans le même ouvrage s’est envolé.
Si tu veux dire que les modes d’appréhension statiques et simplistes de la réalité humaine dont nous avons disposé jusqu’à maintenant sont inadéquats, je suis d’accord. Mais si tu veux dire que les émergences dynamiques à partir de l’interaction d’agents autonomes ne sont ni computables, ni interprétables de manière scientifique (au moins sur un mode statistique et probabiliste), alors là, je ne te suis plus ! Pourquoi limiter les possibilités de la recherche scientifique de manière arbitraire ? La barrière invisible des concepts a priori (ou préjugés) menace toujours de nous empêcher de comprendre plus loin...
Au sujet des encyclopédistes, le rêve qui s’est envolé est celui selon lequel une seule personne pourrait maîtriser l’ensemble du savoir (l’encyclopédie de Diderot et d’Alembert pouvait être lue et comprise, à la limite, par une seule personne). Evidemment, plus personne ne peut prétendre individuellement à la connaissance encyclopédique. En revanche, le rassemblement de la connaissance, lui, a fait beaucoup de progrès depuis l’époque de Diderot et d’Alembert, et le dernier de ces progrès est justement le Web, qui est en train « d’englober », comme tu dis, l’ensemble des savoirs de manière plus efficace que jamais (sans doute faut-il avoir été étudiant « avant le web » pour réaliser l’ampleur de la mutation :-) --PierreLevyIC
Tout à fait d'accord avec PL sur ce sujet. En revanche, pour le "rassemblement des connaissances sur le Web, qui dans son "englobement" je suis toujours autant critique voir "sur mes gardes"marchandise (mais ceci est une autre histoire et concerne le doc Wikipédia). --BernardPrieurSmesterIC

Ce que l’on comprend de la complexité
Les sciences de la complexité étudient le fonctionnement de tels systèmes qui ne peuvent plus être décrits comme la somme des actions individuelles. Elles présentent deux particularités :
Intelligence autoproclamée et bétise collective
comme le dit (avant 1914) Charles sanders Pierce c'est trop mal plié (compliqué) pour être dans la réalité hyper complexe.
Et notre maitre Edgar Morin dit "il n'y a que la bétise qui soit partagée..... .....je doute de l'intelligence collective..... qui s'autoproclame collective"
Pierre Levi Tunis, Edgard Morin .... une synthese démare clairement des traveaux de C S Pierce. c'est votre depart... c'est compliqué( Ia->IC et puis....) --
Qué sabio nuestro maestro Morin!!!, Es evidente que no dice todo, todo, todo, es un hombre discreto. TAl vez un dia alguien se decida y escriba oda una teoria sobre la citacion de Morin para poder obtener mas valores en bolsa de inteligencia colectiva y por ende de preferencia en dolares obtenidos colectivamente. --LauraGarciaVitoriaIC
  • Tout d’abord certains résultats sont contre intuitifs car notre société a plus l’habitude d’une approche réductionniste qui décompose un système en un ensemble d’éléments simples.
    • L’erreur du réductionisme ne réside pas dans le fait de décomposer en éléments simples. Aucune science digne de ce nom ne peut s’en passer, y compris la théorie des jeux utilisée dans la suite du texte. L’erreur des réductionistes est de nier l’existence autonome du niveau de complexité supérieur à celui qu’ils fixent arbitrairement comme le « dernier ». Par exemple, un spécialiste du cerveau qui nie l’existence de l’esprit, de la conscience ou, comme on dit en termes scientifiques, du « niveau de complexité qui émerge des interdépendences symboliques » décide arbitrairement que le dernier niveau de complexité où il est possible d’observer des circuits d’information de manière scientifique est celui du cerveau. De nouveau ce n’est pas la décomposition en éléments simples qui fait le réductionniste, mais l’acte de réduire, ou de restreindre arbitrairement, l’étendue de la connaissance possible (« il y a une science du cerveau mais pas de sciences de l’esprit »). --PierreLevyIC
  • Par ailleurs les règles de la complexité s’appliquent indépendamment de la nature des éléments qui constituent le système. Ainsi, on retrouvera certaines règles identiques en biologie, physique, astronomie… ou en intelligence collective.
    • Je partage cette vision de l’unité de la complexité. Pourquoi y aurait-il des connaissances opératoires et computables du mouvement des atomes et pas de connaissances scientifiques portant sur l’univers symbolique humain ? --PierreLevyIC
    Nous allons dans ce texte, chercher à comprendre comment un groupe de personnes peut se coordonner pour produire collectivement un ensemble cohérent.

    La gestion centralisée imposée aux membres d'un groupe

    La façon la plus habituelle pour gérer un groupe est de disposer d’un « chef » qui concentre entre ses mains un certain nombre de pouvoirs et de responsabilités.
    Ceci est effectivement propre à nos sociétés "du Livre et Judéo Chrétiennes" dans lesquelles on confond allègrement travail et productivité. Ceci n'est en rien "immuable" et maintes fois l'Histoire à démontré que des groupes peuvent se former, vivre et progresser sans ce postulat de base. Une certaine histoire de l'Internet fut écrite ainsi. --BernardPrieurSmesterIC
    Il impose alors à chaque membre des actions à faire et des résultats à obtenir.

    Les limites de cette approche
    Cette approche centralisée à des limites. Elle permet de traiter un travail qui est décomposable en tâches relativement autonomes, mais dès que les tâches sont interdépendantes la complexité apparaît. Une seule personne ne peut alors plus appréhender l’ensemble de ce qui se passe. L’intelligence du groupe est alors réduite à l’intelligence du chef. Nous pouvons parler d’action collective constituée d’une collection de tâches mais pas d’intelligence collective.

    Dans ce type de groupe, il est possible de mobiliser les personnes - c’est à dire de leur demander d’exécuter une ou plusieurs tâches élémentaires - mais on ne peut leur imposer de s’impliquer. Pour cela, il faudrait que les acteurs se sentent concernés par l’ensemble du projet. La gestion imposée de façon centralisée est mal adaptée à la complexité et à l’implication des personnes qui considèrent que tout ce qui ne leur est pas demandé est « le problème » du chef ou des autres.

    Vers une approche à la fois individuelle et collective
    Notre société a d’abord été globalisante, la personne y était négligée au profit du groupe. Nous sommes maintenant passé à la vision opposée d’une société individualiste. Cette fois c’est le sentiment collectif qui y est négligé (Mais dans ce monde "individualiste", il est important de rappeler que pour "obtenir" d'un individu, on continue encore à argumenter sur l'impact "collectif…. Qu'il s'agisse d'aborder les prochains jeux Olympique ou de restructurations économique… --BernardPrieurSmesterIC). L’enjeu consiste à articuler à la fois l’individu et le groupe dans une approche complexe. Cela nécessite plusieurs choses :
    1. dans un premier temps, il faut garantir des interrelations entre les personnes pour dépasser la collection d'individus et arriver à une communauté, c’est à dire un système complexe. Cette approche est en contradiction avec le mode de gestion centralisé qui a pour but de « garder le contrôle » pour garantir un résultat.
      Presentiel/synchrone versus en ligne/asynchrone
      Que devient la notion de groupe quant le virtuel se substitut au réel ? De "groupe" ne subsiste-t-il pas alors que l'illusion d'être ensemble ?. Dans les échanges purement "épisto-mailer", une sorte de "ligne à retard" provoquée par le "temps de réponse" ne permet pas l'échange réactif dans tout ce qu'il a de positif ou de négatif comme faire préciser un point , une phrase sitôt exposé. L'intervention-réaction est plus "mesurée" (lire et interpréter ce qui est écrit, préparer une réponse uniquement écrite, revenir après x temps sur une intervention, sachant que celle-ci fut ou non déjà commentée etc...) et perd alors de la richesse que l'on trouve dans un échange collectif "en présentiel". Et puis ces échanges en direct permettent aussi de mieux comprendre des interventions-intervenants (avec lesquelles on peut être d'accord ou non). Côtoyer ses interlocuteurs avec leurs "formules", tics de langage, réactions physiques inhérentes à leur personnalité donc à leur discours permet également de se "positionner" sois-même. Ceci est très animal certes, mais le rapport "social" est aussi conditionné par cela. --BernardPrieurSmesterIC
      • A propos de la note x1 de Bernard, il me semble que l'essentiel de ce qui est dit des communautés virtuelles (par opposition au contact présentiel) concerne tout bonnement la communication écrite. --PierreLevyIC
      • les communautés sont non matériels - et - cela ne concerneque " la point com ( la communication...)".--?
      • j'entend ici et là qu'on invoque les maîtres, et qu'on jure ses grands dieux qu'une espèce de diabolisme technologique rampant devrait nous inciter à prendre garde. Entendu récemment : les communautés virtuelles seraient une espèce de nouvelle idéologie totalisante, ou une source potentielle d'un anarchisme qu'il convient de circonscrire, donc. Pourquoi pas, mais pour ne citer qu'un exemple, ces communautés virtuelles n'ont joué aucun rôle, me semble-t-il, dans l'ascension d'un Hitler au pouvoir. Ni dans le maintient d'un Staline ou la présence de Mr Le Pen au tour final des présidentielles. --SebastienSauteurIC
      • Mais si l'on veut vraiment critiquer, qu'on dise les choses alors, allons-y, le nouveau média qu'on habite s'y préte très bien.
      • En voilà un usage innovant : plus de transparence. Plus de conflits aussi, fatalement. Les communautés virtuelles, qui n'ont de virtuelles que le lieu qu'elles habitent car rappelons quand même qu'elles sont composées d'être humains bien réels, bien matériels ; certaines d'entres elles donc, tant décriées, se confrontent à cela collectivement. J'entend que cela puisse effrayer. Prudence rime avec silence.--SebastienSauteurIC
  • L’étape suivante consiste à faire en sorte que l’action globale du groupe aille dans un sens défini et voulu. Nous avons vu cependant qu’il n’était pas facile de comprendre comment des règles applicables individuellement permettent d’obtenir des résultats collectifs.
  • Enfin, pour aller plus loin, chaque membre du groupe doit pouvoir gagner en autonomie mais aussi en responsabilité.
    • Cette triple problématique constitue l’enjeu de l’intelligence collective.
    Le problème, ici, est que la dimension culturelle ne soit pas mentionnée. Car enfin le « chef » dont il est question au début de ce chapitre ne tient son autorité que d’une structure symbolique partagée qui distribue les rôles et fournit des scripts aux acteurs. Le chef est bien souvent le garant de cette structure symbolique (mais aussi le chaman, le prêtre, l’ancien, le spécialiste, etc.) il en est bien rarement l’auteur, et il n’est certainement jamais l’auteur de l’écosystème cognitif qui rend la structure symbolique signifiante pour les personnes du groupe. Le chef « joue le rôle du chef » , c’est-à-dire celui d’unir les membres du groupe par son « autorité ». Mais il y a mille manières d’être un chef. Elles ne se réduisent pas toutes à celle de dire aux autres ce qu’ils doivent faire. Ce que l’on peut demander de mieux au chef d’une institution est de piloter la culture du groupe en incarnant cette culture, comme on commence à le comprendre dans le mangement contemporain.
    Les trois nécessités pour articuler l’individu et le groupe ne spécifient aucun rôle concret. Qui ? Quel acteur est censé répondre à ces nécessités ? Qui « fait en sorte que l’action globale du groupe va dans un sens. » ? On dirait que tu parles du point de vue d’un législateur de l’intelligence collective en train de se demande comment un groupe doit fonctionner. Or s’il existe un enjeu de l’intelligence collective c’est plutôt celui d’aider un groupe à comprendre comment il fonctionne et à lui permettre d’explorer, à partir de cette compréhension, son propre chemin d’apprentissage. Et cela, quel que soit le groupe et quel que soit la manière dont il fonctionne, sans aucun préjugé sur ce qui est bon et ce qui mauvais. Si je prends le point trois, nous partageons certes l’idéal d’une convergence ultime de l’intelligence collective et du développement humain, mais il y a des milliers de cas où les membres du groupes ne doivent pas nécéssairement gagner en autonomie et en responsabilité. Si je prends l’exemple des écoles primaires et des maisons de retraites, ça fait beaucoup de monde qui auraient à gagner de plus d’intelligence collective sans qu’on doive nécessairement donner le pouvoir aux enfants ou accabler les aînés vieillissants de responsabilités croissantes. L’intelligence collective n’est-elle pas limitée arbitrairement aux contextes où la règle trois est pertinente ? --PierreLevyIC

    2) Faire converger les intérêts individuels et collectif en modifiant l'environnement

    Que cherche une personne dans un groupe ?

    S’imposer pour exister
    Pour mieux comprendre comment réconcilier l’intérêt collectif et l’intérêt des personnes, il nous faut avant tout saisir les motivations des individus à s’insérer dans un groupe. Au-delà de l’intérêt propre qu’il peut retirer des résultats collectifs, chacun cherche à exister à travers le groupe. Il cherche à se « faire un nom » au sein de la communauté, même si cela est le plus souvent... un « non dit ». Ce besoin d’être visible peut produire plusieurs réactions différentes comme la tentation de prise de pouvoir ou l’opposition systématique. La peur d'être dilué dans le groupe mène à une vision totalisante du groupe. Pourtant, même lorsque le coordinateur se positionne en « dictateur bienveillant » avec les meilleurs sentiments, il ne peut « contrôler » le groupe sans réduire à néant sa complexité et son intelligence collective.
    Cela est sans doute vrai de certains groupes d’experts, où la recherche d’une réputation d’excellence est une motivation importante. Mais ce paragraphe ne décrit (finement, certes) qu’une minorité des types de groupe. --PierreLevyIC

    Ou bien ne pas s’impliquer
    Lorsqu’elle ne peut se faire un nom dans le groupe, une personne risque alors d’avoir une implication moindre. Elle ne participe pas aux actions ou bien le fait avec le minimum d’implication. La phrase clé souvent utilisé est : « c’est leur problème ». Une des façons déguisées de ne pas s’impliquer dans un groupe - y compris pour un coordinateur - est de se cacher derrière une approche technologique. Les outils, y compris bien souvent les outils de coopération, peuvent devenir un prétexte pour transférer notre responsabilité.
    Ici, il me semble très important de spécifier qui parle et de quel groupe il s’agit. Par exemple, est-ce un animateur de communauté virtuelle qui s’interroge ainsi ? --PierreLevyIC
    [ ou faire avancer "quelque chose" (un projet, une idée, une critique) dans/via une "communauté" ].
    ( Certes, le manichéisme à gravé sa marque de fabrique depuis des siècles, mais la participation d'une personne à un groupe ne peut être réduite à "s'imposer pour exister" ou "à ne pas s'impliquer". ) S'impliquer dans un groupe,peut également être le moyen de participer, (s'impliquer, passer à l'action), selon ses moyens pour une "œuvre/action/projet collectif" sans pour autant appliquer un plan de carrière ou de sabotage. L'association libre d'individus libres existe encore. De nombreux collectifs en sont un exemple et une forme de démocratie directe y permet de gérer les dérives allant de l"imposition" à l"effacement".--BernardPrieurSmesterIC
    Comprendre les motivations des membres
    A propos du passage du personnel au collectif, au fait, que sait-on dans "notre groupe ainsi constitué"des motivations attentes de chacun à propos de ce qui "nous réuni" ?. Personnellement, en tant qu'actif dans quelques collectifs et structures syndiquées je rencontre ce phénomène régulièrement. Dernier exemple, lors d'un week-end de mars, nous étions avirons 150 personnes, venant de divers coins de l'europe, réunis pour décider d'une "action collective". Bien que quelques grandes lignes de force se soient dégagées et que le spectre d'un objectif commun pouvait nous "unir", nos préoccupations, positions profondes, quêtes et jusqu'à notre présence étaient différentes. Comment alors passer du personnel au collectif si on ne sait pas ce qui motive notre participation - implication? --BernardPrieurSmesterIC

    Les différents types de relations entre l'individu et la communauté

    Différentes directions…
    En fonction de son degré d’implication, de sa vision des intérêts collectifs et des ses propres intérêts, une personne peut aller dans le même sens ou dans un sens différent de celui du groupe :
    Ne peut-on pas envisager également les" motivations attentes de chacun à propos de ce qui "nous réuni" et la projection qu'un individu fait (se fait) sur un groupe aucul il s'apparente ? --BernardPrieurSmesterIC
  • Le passager clandestin : Un membre peut ne pas être impliqué et ne pas agir dans le contexte du projet collectif ;
  • Faire cavalier seul : Un membre peut aussi agir suivant ses intérêts propres, indépendamment des intérêts du groupe. Son action va dans une direction qui peut être positive, négative ou autre pour le groupe ;
  • La coopération : Heureusement, un membre peut également aller dans le même sens que le groupe dont il partage les objectifs ;
  • Le conflit d’intérêt : Parfois une personne doit choisir entre aller dans le sens opposé à celui du groupe ou d’autres membres ou bien agir contre ses propres intérêts ;

    • …au sein d’un groupe ou même d’une seule personne du groupe
    Le plus souvent, on rencontre ces différents cas de figure dans un groupe. Il y a au départ par exemple une collaboration dans un but commun dont chacun attend un résultat collectif, mais certains intérêts peuvent diverger ou les besoins particuliers des participants peuvent s’y exprimer indépendamment des objectifs du groupe. Le pourcentage de passagers clandestins est souvent constant, si bien que les supprimer d’un groupe pousse des personnes qui étaient auparavant actives à devenir les nouveaux passagers clandestins…
    Et c'est me semble-t-il de l'interêt "collectif" de comprendre pourquoi un passager devient clandestin, à partir de quel moment il "sort". --BernardPrieurSmesterIC

    Chaque membre du groupe peut également présenter ces différentes facettes, s’associant aux buts collectifs, poursuivant également ses objectifs personnels ou bien encore en étant confronté à un conflit d’intérêt. Pour prendre en compte à la fois la dimension collective et la dimension individuelle des groupes complexes, nous devrons intégrer ces différentes « directions » de l’action individuelle.
    Il s’agit là d’une typologie des stratégies d’acteurs sans doute intéressante dans une panoplie d’autres typologies, mais suffit-elle à fonder une approche générale de la coordination des groupes ? --PierreLevyIC

    Quand l’environnement pallie le manque de concertation

    L’environnement favorise ou pénalise certaines actions
    Nous avons vu qu’une demande directe imposée à des personnes réduit l’intelligence collective du groupe à l’intelligence de celui qui donne les ordres. Une autre façon de procéder consiste à remplacer la transmission explicite du message par une modification de l'environnement. Dans ce cas il est possible de favoriser les actions individuelles allant dans un certain sens et de pénaliser d’autres types d’actions tout en laissant cependant une latitude à chaque membre du groupe. Ce dernier point est important pour que chacun puisse ouvrir de nouvelles pistes.

    Une action globale même sans concertation entre les membres
    Cette approche appelée « stigmergie » permet une coordination entre les membres même sans concertation. Elle ne fait pas appel à une vision globale de chaque membre. Par exemple ce sont les phérormones qui guident les termites dans la construction de la termitière, sans qu’aucun d’entre eux n’ait une vision du résultat complet à obtenir.
    Mais nous ne sommes pas des termites et ces "bestioles" n'ont pas de réflexion…. C'est exemple me semble légèrement 'hors propos".. --BernardPrieurSmesterIC

    Trahir ou coopérer en fonction de ce que l’on anticipe de la réaction de l’autre
    Lorsqu’une action globale a lieu sans concertation entre les membres, les membres n’ont pas de vision globale et chacun cherche à maximiser son intérêt personnel (Ou sa vision personnelle par rapport à ce qu'il "projette" du collectif.--BernardPrieurSmesterIC). Lorsqu’il s’agit de personnes, elles peuvent choisir suivant deux réactions - jouer le jeu ou au contraire trahir - suivant la façon dont elles anticipent la réaction de l’autre. La théorie des jeux étudie différent cas de figure dans le cadre des « jeux de coordination ». On distingue deux résultats particuliers :
    • L’équilibre de Nash : Lorsque chacun définit sa stratégie « au cas où » l'autre ne jouerait pas le jeu, on arrive à une solution. Mais celle-ci n’est en général pas optimale (c’est le cas dans le célèbre dilemme du prisonnier ou chacun préfère trahir son compère plutôt que de se retrouver seul à écoper de toute la peine).
    • L’optimum de Pareto : Il s’agit de la solution optimale qui est atteinte quand le gain de l'un ne peut augmenter sans diminuer celui de l'autre. Pour arriver à cette solution, les individus devraient disposer d’une vision globale. Mais celle-ci n’est pas appréhendable à cause de la difficulté à comprendre l’effet produit par la somme des actes individuels dans un environnement complexe.

    Essayer plusieurs fois pour comprendre l’autre et découvrir les meilleures stratégies
    Il existe cependant une façon d’atteindre cet optimum. Pour cela, il est nécessaire de "rejouer" en conservant la mémoire des coups et en utilisant des stratégies. Ainsi, chaque membre du groupe apprend comment l’autre réagit et affine sa stratégie en fonction de cela. Mais la réaction de chacun dépend elle-même de la façon dont il comprend les réactions des autres. Nous sommes dans un système d’interactions complexes et l’équilibre final dépend de l’histoire de ces différentes interactions. Sur le long terme chacun découvre non seulement les réactions de l’autre mais également l’efficacité des différentes stratégies. La mémoire des meilleures solutions permet de faire converger les comportements vers l'optimum. On parle alors d’apprentissage par renforcement.
    Plus on essaie, mieux c’est… à condition de ne pas forcer les choix
    Pour que le groupe converge vers une solution, il faut un grand nombre de choix individuels, c’est à dire un grand nombre d'acteurs et un grand nombre d'itérations. Une solution est atteinte lorsque chaque acteur n'a plus qu'un seul choix. Il ne s’agit pas forcément de la meilleure mais d’une solution qui s’en approche. Il faut également que le choix des acteurs ne soit pas forcé pour augmenter le coté aléatoire des réponses, sinon, le système converge plus rapidement mais s'éloigne de la bonne solution.

    Les « ant algorithms », proches des algorithmes génétiques étudient comment des ensembles de choix individuels convergent vers des effets positifs ou non pour l’ensemble d’un groupe. Ils montrent que l’on peut aboutir à une solution optimum ou s’en rapprocher sans avoir à explorer toutes les possibilités. Cette approche est adaptée aux problèmes statiques complexes comme la réalisation d'emploi du temps dans un établissement scolaire ou encore le problème du voyageur de commerce (qui doit parcourir un ensemble de ville en minimisant son parcours). Lorsque l’on n’a pas de solution globale à un problème complexe, il est possible de simuler un ensemble de choix individuels qui convergent peu à peu vers une solution. Les ants algorithms sont également particulièrement efficace pour les problèmes dynamiques où les conditions changent en cours de jeu.

    Un peu de connaissances pour gagner du temps
    Une façon de « gagner du temps » est de connaître l’efficacité a priori des différentes stratégies. L’une d’elle augmente les chances d’atteindre l’optimum de Pareto. Il s’agit de coopérer la première fois, de voir comment réagit l’autre, puis d’appliquer à chaque fois la stratégie utilisée par le partenaire la fois précédente (Cette stratégie est appelée « donnant-donnant »). Elle fournit une information comme quoi on est prêt à coopérer à condition que l’autre coopère également. Mais l’efficacité d’une stratégie dépend de celle employée par le ou les partenaires. Il est donc nécessaire de s’adapter en fonction des circonstances.

    Une conséquence des itérations : l’intelligence de l’autre
    Une des conséquences intéressantes de cette approche par itérations, est que la personne, à défaut d’obtenir une vision globale, acquière une "intelligence de l'autre" en comprenant ses intérêts et la façon dont elle réagit. Cela lui permet de ne plus simplement réagir en fonction de ses intérêts propres mais de trouver une approche qui prenne en compte les deux intérêts (on parle alors de stratégie « gagnant-gagnant » ou « Win-Win »).
    Rien à dire sur ce chapitre « Quand l’environnement pallie, etc. », sinon que la théorie des jeux est une branche certainement très féconde des nouvelles sciences de la complexité, mais qu’elle ne peut suffire à fonder une approche « complexe », justement, de la coordination dans les groupes. On ne peut exclure la dimension culturelle, ou symbolique, du problème de la coordination. N’oublions pas que la théorie des jeux se déroule dans un univers dépourvu de significations incarnées. --PierreLevyIC

    Coordonner en mettant en place un environnement favorable

    Agir sur l’environnement plutôt que directement sur les acteurs
    Dans un système complexe, comme nous l’avons vu, il est difficile de relier les actions élémentaires et les effets obtenus globalement. Si les actions individuelles sont imposées par une personne de façon centralisée, alors l’intelligence du groupe se réduit à l’intelligence du chef. L’environnement également coordonne les actions individuelles en favorisant certains comportement et en pénalisant certains autres. Même lorsque les membres ne peuvent pas se concerter, ils peuvent établir des stratégies. Avec un grand nombre d’interactions, celles-ci convergent vers une solution proche de l’optimum.

    Il devient possible pour une personne de coordonner un groupe en modifiant l’environnement de façon qu’il favorise la convergence dans un sens définit.
    Quelques règles pour coordonner un groupe
    A partir des éléments indiqués précédemment nous pouvons proposer quelques règles qui permettent de faire converger un groupe.
    • Orienter dans un sens voulu
      •  Connaître la direction a prendre plutôt que le but à atteindre. En définissant une direction, on ne présume pas du résultat exact à obtenir, ce qui n’est pas possible avec un groupe complexe par essence imprévisible. Elle permet cependant d’évaluer au fur et à mesure si les résultats vont dans la bonne direction.
      • Pour accélérer la convergence, faire en sorte que les directions soient partagées par tous, par exemple en les définissant collectivement.
    • Faciliter la convergence des stratégies vers une solution proche de l’optimum
      •  Faciliter l’implication des acteurs en maximisant la motivation (par exemple le plaisir collectif), en minimisant les freins (par exemple le manque de confiance) et en diminuant le seuil de passage à l’acte (en permettant une première implication simple et facile à appréhender).
        • Compléter avec les éléments suivants (issu du ) :
          • Nous avons tous à la fois une capacité à nous impliquer et à coopérer et un coté plus égoïste (même si la balance entre les deux varie suivant les personnes). L'objectif de mettre en place un environnement favorable est de faire ressortir de préférence le meilleur coté des participants.
          • Compléter les motivations (pour le plaisir personnel, le plaisir social, le goût du travail bien fait)
          • Ajouter le goût de participer à plus grand que soi
            • Un passant voit des personnes tailler des pierres. L'une est triste, l'autre normale, une troisième paraît heureuse. Il leur demande ce qu'ils font.
              • le premier dit : je taille des pierres pour purger ma peine
              • le deuxième dit : je taille des pierres pour nourrir ma famille
              • le troisième dit : je taille des pierres pour bâtir une église (L'église étant une bonne allégorie pour ce "participer à plus grand que soi")
              • Le quatrième homme (je taille des pierres avec les autres pour construire un monde meilleur) sera ajouté dans la partie 3 sur l'intelligence de l'autre afin d'introduire la notion supplémentaire de sens du bien commun (devenir ensemble) par rapport au bien commun (être ensemble)
      • Multiplier les acteurs pour permettre d’explorer un grand nombre de voies. Plus il y a d’acteurs actifs et impliqués, plus les stratégies ont des chances de converger.
      • Ne pas forcer les choix des acteurs, sinon le système converge plus rapidement mais s’éloigne de la bonne solution car il a exploré moins de possibilités
      • Mettre en place des références communes (locaux, horaires, culture, rites...). Elles sont indispensables pour permettre la communication entre les acteurs. Le type de références communes à mettre en place est à repenser dans un environnement de coopération en ligne
        • Cet élément culturel (les références communes) est à mon sens capital. --PïerreLevyIC
      • Multiplier les itérations entre les acteurs afin qu’ils ne définissent pas simplement leur stratégie dans le cas où les autres ne joueraient pas le jeu (équilibre de Nash), mais au contraire pour leur permettre de découvrir non seulement les stratégies des autres mais aussi l’efficacité des différentes stratégies (par exemple les stratégies donnant-donnant et gagnant-gagnant)
      • Pour accélérer la convergence, éduquer les membres sur l’efficacité des différentes stratégies
    • Favoriser la convergence des intérêts individuel et collectif pour maximiser la coopération
      •  Maximiser la « distance d’horizon » c’est à dire le temps, ou plus précisément le nombre d’étapes que les membres pensent vivre ensemble. Plus les acteurs pensent qu’ils auront d’itérations ensemble, plus ils auront tendance à privilégier les stratégies de coopération. Contrairement au nombre réel d’itération, il s’agit d’une donnée subjective.
      • Développer un environnement d’abondance. L’abondance peut être dans le nombre des échanges, les connaissances obtenues, le nombre de réalisations même petites etc. Elle favorise une « économie

        du don » où chacun a plus intérêt à partager pour gagner l’estime des autres et n’a que peu d’intérêt à garder ce qu’il a pour lui seul.
      • Favoriser les mécanismes d’estime entre les membres. Le coordinateur n’a pas plus que les autres une vision totale des interactions. Plutôt que de décider seul de ce qui est bon ou mauvais - cela privilégie les comportements basés sur l’apparence et le lobbying - le coordinateur doit faciliter une évaluation entre les membres eux-mêmes.
      • S’impliquer soi même. Coordonner un projet demande une grande implication. Se décharger sur des outils technologiques est une méthode commune pour ne pas s’impliquer. Ils doivent rester un moyen pour démultiplier les effets des actions et non un moyen de ne plus se poser de question et de baisser son implication.
    • Prendre en compte le fait que tous les comportements ne sont pas coopératifs
      •  Prendre en compte les passagers clandestins. Le pourcentage de personnes qui s’impliquent dans un projet est assez stable. Ne pas rejeter les « passagers clandestins » mais considérer au contraire qu’ils constituent une « réserve » de personnes qui pourront peut être un jour s’impliquer car elles connaissent le projet et le groupe.
      • Prendre en compte les cavaliers seuls. Même si certains objectifs sont partagés, les acteurs ont également d’autres objectifs individuels. Par ailleurs, le manque de vision globale rend la concertation plus approximative. Certaines personnes pourront considérer différemment les directions communes. Ne pas considérer les « cavaliers seuls » comme un problème à supprimer, mais comprendre qu’ils apportent la dose d’aléatoire nécessaire pour permettre au système d’ensemble de trouver des solutions optimales.
      • Prendre en compte l’existence de confits d’intérêts. Dans un système complexe certains intérêts individuels se retrouvent opposés à l’intérêt collectif ou à l’intérêt de certains des autres membres du groupe. Lorsque le conflit ne semble pas possible à résoudre sans désavantager l’un des protagonistes, il est alors normal que la personne concernée privilégie, à partir d’un certain niveau de tension, sa sauvegarde personnelle. Mais le reste du groupe considère au contraire qu’elle devrait aller à l’encontre de ses intérêts propres pour privilégier le groupe ou l’autre personne. La personne se trouvant en conflit d’intérêt a alors tendance à le masquer, ce qui rend difficile de trouver une solution alternative. Cela est particulièrement vrai lorsque la personne concernée a un pouvoir important d’action sur le groupe (le chef ou bien le coordinateur). Il reste à mieux comprendre les stratégies qui permettent de résoudre cette difficulté.
      • Faire en sorte que la non-implication ou l’action dans un sens différent n’entraîne pas l’échec de tout le groupe. Les actions coopératives sont bien adaptées au développement de nouvelles possibilités grâce à des actions en parallèles. Tout résultat individuel positif fait progresser le groupe. Dans le cas des tâches critiques au contraire, l’échec d’un des acteurs met en péril tout le projet collectif. Celles-ci doivent alors être réduites à leur minimum en modifiant éventuellement pour cela l’organisation du groupe et du projet. Les tâches critiques et les contraintes qu’il n’a pas été possible de supprimer doivent être gérées différemment des autres tâches, par exemple en étant prises en charge par le coordinateur lui-même.

    Ces quelques exemples de règles montrent la difficulté du rôle de coordinateur. Il doit à la fois favoriser un sens et prendre en compte le fait que tout le monde ne va pas dans ce même sens. Il doit développer les opportunités dans le groupe mais également gérer les contraintes.

    Les limites de cette approche
    Cette approche où le coordinateur agit sur l’environnement plutôt qu’en imposant des actions aux membres du groupe ne fait pas appel pour les acteurs à une vision globale. On parle alors « d’intelligence en essaim » ou de « swarm intelligence ».

    Le coordinateur lui-même ne peut pas avoir une vision absolue du système. Bien qu’il n’impose qu’indirectement la direction à prendre en jouant sur l’environnement, il est parfois appelé « dictateur bienveillant ». Il ne contrôle pas tout mais la réussite du groupe dépend encore énormément de lui et de sa capacité à développer un environnement favorable.

    Mais il existe une autre limitation bien plus pernicieuse dans cette approche. Le coordinateur recherche un environnement qui favorise une convergence entre les intérêts individuels et l’intérêt collectif en faisant l’hypothèse que les membres du groupe poursuivent des buts personnels et ne disposent pas d’une vision globale. Il peut être aidé en cela par la théorie des jeux. Mais en focalisant son attention sur les stratégies individuelles, il la détourne de l’émergence d’une intelligence de l’autre pourtant permise par le processus itératif.
    Alors que le groupe comporte des membres à différentes étapes de cette compréhension de l’autre, la gestion se focalise sur les aspects les plus délicats pour la convergence du groupe, oubliant au passage que cette intelligence de l’autre devrait être une fin en soi pour permettre la véritable naissance d’un groupe autonome. "Croire à l’intelligence de l'autre, c'est la faire naître et la développer ; La nier, c'est la détruire." Jean Guéhenno in CONFIANCE ET COMPLEXITE Jean-Louis LE MOIGNE cité dans la page de --JeanMichelCornuIC

    Sans doute, l’approche que nous venons de décrire ne représente qu’une étape transitoire pour aboutir in fine à un groupe capable de se coordonner lui-même, à une véritable intelligence collective.

    3) L'intelligence de l'autre : quand les membres du groupe se coordonnent eux-mêmes

    Reprendre la partie pour en faire une partie plus générale (de l'intelligence individuelle à l'intelligence collective) pour qu'elle prenne en compte en compte la "conscience sociale" et "l'intelligence de l'autre". Là on est dans un domaine très différent de celui des stratégies seulement personnelles. (issu de )
    • dans la partie intelligence de l'autre
      • Ce qu'apporte vraiment cette partie est non plus de favoriser notre coté social par rapport à notre coté égoïste mais de permettre le développement de notre vision du monde plus simplement à travers nos propres yeux mais de nous permettre de nous mettre "à la place de l'autre". Lorsque l'on acquière cette autre capacité, alors on a tendance plus naturellement à resortir son coté social plutôt que son coté égoïste. Dans ce cas, ce n'est plus le coordinateur mais les membres du groupe eux-même qui acquièrent une meilleur vision d'ensemble pour se rapprocher d'une situation qui prend en compte le meilleurs pour chacun et pour le groupe.
    • Dans la conscience sociale (sous partie à ajouter)
      • Dans l'histoire du taileurs de pierre le quatrième dit : je taille des pierres avec les autres pour construire un monde meilleur (idem mais avec le "devenir ensemble" plus que le faire ensemble. Il ne s'agit pas simplement d'être ensemble (le bien commun) mais de devenir ensemble (le sens du bien commun)
      • Le "sens making" introduit par Karl Weick : construction de sens partagé dans des situations d'action (en particulier faiblement tolérantes à l'érreur ou de crise)
    Entendement commun
    Peut-on séparer "intelligence collective" et "entendement commun". (je crois que non) Ça prête à conséquence. Imaginez la première sans le second, à quoi ça vous fait penser? Et maintenant le second sans la première.... --RogerNifleIC
    • Je n'en ai pas trop idée, ou plutôt j'ai idée que cela dépend du point de vue, simplement. --SebastienSauteurIC
    • Je me pose une question à mon tour : qu'est-ce qu'une intelligence collective sans pouvoirs politiques ? Et les seconds sans la première ? Le terme "politique" est peu employé, presque un tabou dirait-on, et pourtant : "collective", "commun", "intelligence",.. --SebastienSauteurIC
    • La question souvent posée ici du "Sens" me semble pertinente : quels objectifs ? Tout ceci pour aller où ? Accorder alors des désirs, des envies, des volontés, des motivations, des objectifs individuels. Mais encore faut-il qu'ils s'expriment. Et apporter des réponses aux questions posées. --SebastienSauteurIC
    Autres cultures non cartésiennes
    更多... ? --SebastienSauteurIC :-)
    Voyez comme on s'entend bien ici. --RogerNifleIC
    Certes.. On devrait même y veiller probablement, je repense au nazisme : si certains discours d'avant-garde et de backoffice s'étaient fait jour ? Et j'insiste, unicode oblige ; pour quelques dollars de plus, les questions pourraient probablement se traduire en italien, en espagnol et même en chinois, ils sont beaucouip plus nombreux. S'ils trouvent les clés de l'intelligence collective, viendront-ils nous l'enseigner méthodiquement ? --SebastienSauteurIC
    Yo me pregunto como han podido salir adelante todas esas civilizaciones sin el discurso del metodo de Descartes? Todos esos primarios primitivos sin metodo descartesiano! Habra existido una inteligencia colectiva antes? O la inteligencia empezo con Descartes y antes y despues la nada? TAl vez los DESCARTESIANOS deberian salvar al mundo y explicarnos a los tristes mortales el metodo para analizar la inteligencia colectiva que producen los que no se pasan el dia discursando? Yo solo se que no se nada pero estoy dispuesta aprender todo lo que me quieran ensegnar los que de verdad saben. Una carcajada dionisiaca --LauraGarciaVitoriaIC
    Difficile de traduire, une traduction littérale perdrait une bonne partie de la substance existentielle de tels propos sur la méthode, la bonne humeur et l’empathie. Je me posais en vérité la question de savoir, en bonne espagnole contemptrice de notre Siècle d’Or à nous, comment d’autres aires de civilisation ont pu s’organiser pendant des millénaires sans disposer du Discours de la Méthode comme manuel de gouvernance des êtres et des états, en bons primaires décartesianisés, en conséquence totalement privés de règles de pensée !
    Certains horizons culturels européens ont préféré regarder du côté de l’Ionie et de la pensée présocratique dont nous voyons les prolégomènes -voilà que je me mets en parler en française émue par ses souvenirs d’Ancien Régime - bâtir notre pensée présente. A Tolède, il y a huit siècles, d’ autres ont sauvé ce qui reste à tous les européens de la pensée antique, autrement fondatrice de l’hypermodernité ! Ce n’est d’ailleurs précisément pas le cartésianisme qui nous permettra de collectiviser l’intelligence que produisent ceux qui ne passent pas leurs temps à discourir. Je continue quant à moi de regarder le fronton du temple de Delphes : je sais que je ne sais rien, mais je suis tout à fait disposée à apprendre de tous ceux qui savent véritablement et qui voudraient m’enseigner ou m’apprendre. Mais à Delphes, l’éclat de rire dionysiaque n’est pas loin ! --LauraGarciaVitoriaIC
    Ce passage me paraît bizzarement prometteur. Il ne faut pas que des mots bien rangés pour s'entendre, pour s'écouter, pour se parler. --RogerNifleIC

    Changer sa vision pour acquérir un "savoir être"

    Une véritable stratégie gagnant-gagnant
    Dans ce que nous avons appelé « l’intelligence de l’autre », les membres du groupe élargissent leur vision. Ils ne se limitent plus seulement à rechercher leur intérêt immédiat mais plutôt à faire converger leur intérêt avec ceux des autres. Avec cette stratégie à moyen et long terme tout le monde est gagnant car la réussite de chacun passe par la réussite du groupe. Nous avons vu qu’une personne ne peut appréhender totalement l’ensemble des intérêts du groupe et de chaque membre du groupe. Cependant, si chacun est attentif à faciliter les interactions, l’ensemble du groupe peut converger beaucoup plus rapidement. Dans ce cas, il devient possible pour les membres et non plus seulement pour le coordinateur, de chercher à modifier l’environnement pour faire se rapprocher les intérêts individuels et collectifs.

    Pour faciliter l’émergence de l’intelligence de l’autre
    L’intelligence de l’autre ne nécessite pas seulement un « savoir-faire », mais surtout un « savoir-être ». Cela passe pour chacun par trouver sa place dans le groupe en trouvant son « nom » pour se voir et être vu dans le groupe. Développer cette approche nécessite donc à la fois :
    • Une formation des personnes sur la façon de trouver son nom et sur les stratégies à long terme gagnantes ;
    • Un apprentissage de l’autonomie ;
    • Mais également un changement de point de vue. Au-delà de la vision personnelle, il s’agit de développer une capacité à voir par les yeux de l’autre. Il s’agit d’un véritable changement de culture et de mentalité.
    Par ailleurs, avant même qu’il ne soit modifié par les membres eux-mêmes, l’environnement doit dès le départ favoriser cette intelligence de l’autre en favorisant l'implication, l'autonomie et la responsabilité et en pénalisant le "cavalier seul" et les prises de pouvoir.

    De l’intelligence individuelle pour l’intelligence collective

    Une approche qui nécessite de l’intelligence individuelle
    Cette approche par la "transformation des personnes" nécessite une grande intelligence individuelle, alors que la stigmergie n’est qu’une simple réponse à l’environnement où l’intelligence individuelle n'est pas indispensable. Ainsi, le niveau le plus élevé d'intelligence collective, y compris dans sa propre capacité à se modifier elle-même, est atteint quand non seulement les actions mais également la coordination sont les plus distribuées et collectives possibles.
    La distribution de la coordination en est certainement un facteur important mais je ne suis pas certain qu’on puisse s’en servir comme échelle absolue de l’intelligence collective. Ce serait plutôt quelque chose comme l’efficacité des efforts du groupe eu égard à la croissance de son développement humain intégral. Voir à ce sujet les travaux d’Amartya Sen. Il me semble que tu prends la distribution de la coordination – qui est un important moyen, ou une stratégie – de l’intelligence collective, pour la finalité de l’intelligence collective ! --PierreLevyIC

    De l’intelligence individuelle à l’intelligence de l’autre
    Cette intelligence individuelle est utilisée non seulement pour maximiser la situation de son propre point de vue mais également pour développer au maximum une vision de l’autre et une compréhension de la façon dont l’environnement peut faire converger ou diverger les intérêts individuels et collectif.

    A-t-on encore besoin d'un chef ?

    En fonction de la maturité du groupe
    Du coup, nous pourrions nous poser la question de savoir s’il est toujours nécessaire d’avoir un chef ou même un coordinateur. La réponse est variée lorsque l’on observe la nature : il n'y a pas de chef de meute chez les Lycaons ("chien-hyène"). A l’inverse il y a une seule reine dans les ruches ou les fourmilières même si elle n'assure que certaines tâches.

    La question juste serait plutôt de savoir qui du coordinateur ou des membres peut assurer chacune des différentes tâches de coordination. La réponse dépend du niveau de maturité du groupe et de ses membres.
    Par "maturité", on peut aussi faire référence au modèle de base sur lequel se monte le groupe. Libertalia, communauté Piratique du XVII è en est un bon exemple --BernardPrieurSmesterIC
    4 conceptions de l'origine de l'unité
    Figures de l'unité dans les groupes humains (tiré de la carte des cohérences épistémologique de l'Humanisme Méthodologique)
    Quatre conceptions de l'origine de l'unité
    1. Groupe engagé : unité de direction vers un but (guide)
    2. Groupe "solidaire" : forces de liaison entre les éléments (contraintes nécessaires)
    3. Groupe entreprenant : source d'initiative et de motivation (centre originel)
    4. Groupe fonctionnel : norme structurelle, modèle standard (cadre normalisant)
    Quatre autres (conjugaisons)
    1-3 : Sens partagé (consensus,) relations de concourance, co-centration
    1-4 : Programme, algorithme, conduite coopératrice
    3-2 : Pouvoir d'emprise possession, appartenance, centralisme dominateur
    3-4 : Système normatif "naturel", agents adaptatifs.
    On peut aussi transposer cela en figures géométriques paradigmatiques ( rapports centre-périphérie hierarchisés, horizontalité verticalité (cercles ou spirales). On peut relire les modèles implicites, les cohérences ou incohérences logiques avec ce type d'outil. --RogerNifleIC

    En fonction des contraintes extérieures
    Un autre critère peut influencer une décentralisation plus ou moins grande des tâches de coordination : la nécessité d’obtenir des résultats en prenant en compte un certain nombre de contraintes extérieures (temps, cahier des charges…). Il faut donc distinguer différentes structurations de collectifs. Il existe de nombreuses définitions qui s’échangent et se confondent parfois. Nous proposons trois termes pour distinguer trois orientations :
    • Le groupe de travail est initié autour d'un projet pour produire un résultat ;
    • La communauté est initiée pour rassembler un ensemble de personnes et créer des liens entre eux ;
    • Le réseau émerge à partir des interrelations entre des personnes (sans intention préalable);
    Bien sûr, beaucoup de collectifs comprennent plusieurs facettes, un réseau peut initier plusieurs groupes de travail, etc.

    Evolution de la coordination
    Chaque tâche de coordination, en fonction de la maturité du groupe et des contraintes extérieures peut passer progressivement par les trois types de coordination que nous avons identifiés :
    • Une action directe. Par exemple dans les projets coopératifs, l’initiateur fait une première proposition construite unilatéralement avant même parfois que le groupe ne soit constitué. Il permet ainsi de partir d’une première base. Pour donner aux personnes l’envie de participer.
    • Une action du coordinateur sur l’environnement pour que celui-ci favorise l'intelligence Collective (stigmergie)
    • Une action des membres eux-mêmes sur l’environnement au fur et à mesure que le groupe acquière une maturité et que ses membres acquièrent une intelligence de l'autre.

    Le tableau en annexe présente plusieurs tâches de coordination. Il permet pour un groupe particulier de se poser la question de connaître le type de coordination pour chacun des tâches et de réfléchir à la possibilité de passer à un autre mode ainsi que le bon moment pour le faire.

    En guise de conclusion

    Montrer comment les trois formes de coordinations forment une progression de l'intelligence du chef vers l'intelligence collective. Mais aussi la difficulté de passer de l'une à l'autre à cause de ces approches opposées (par exemple on se concentre sur ceux qui ne coopèrent pas [2] ou on sur ceux qui coopèrent[3]). Issu du .
    • Sur la difficulté de passer d'un mode de coordination à l'autre, parler de "des aveuglements paradigmatiques" d'Edgar Morin
    • Nécessité de "passer" de l'un à l'autre de ces points de vue.
    Autovalidation
    Je pense que toute méthode est orientée, et toute lecture du réel partielle. Aussi savamment construites soient-elles. Plus elles sont consistantes, plus elles convainquent et s'autovalident (y compris par l'expérience bien sûr). On peut ainsi discourir pendant des heures, en faisant usage d'arguments d'autorités et de leurs terminologies associées, et développer les meilleures théories sur les choses.. elles restent des lectures du réel, qui nous échappe pas mal finalement. D'autant plus quand on tente de régir l'esprit humain... que de surprises...
    La technologie. Big brother ici, mais prédictions des catastrophes naturelles là ; outils d'informations ici, de désinformation là. On diabolise tout de suite ? Ou pas, mais comment on fait ? Qui décide de l'usage qui en est fait ? Avec quels objectifs ? Collectifs ? Vraiment...? Faut-il théoriser jusqu'au mode d'_expression_ du moindre désir ?
    Si l'usage fait des outils technologiques est inadéquat, il faudrait les détourner alors. Mais à mon sens, ce n'est pas une histoire de dollars. Que monsieur x déploie son talent et son énergie à la construction d'un projet en s'appuyant sur tous les héritages qu'il veut. Il a bien raison. Tant mieux même. Il souhaite en vivre et graver son nom. Qu'a t-on fait à d'autres époques ? --SebastienSauteurIC

    Nous l’avons vu, passer d’un mode de coordination à un autre n’est pas toujours aisé : lorsque nous concentrons notre attention sur un aspect, nous rendons plus difficile à voir son opposé :
    • Le chef qui agit directement sur les personnes et les projets se concentre sur la prise en compte des contraintes. Du coup, les opportunités deviennent moins visibles. Elles sont pourtant le fondement d’une coordination basé sur l’environnement.
    • Le coordinateur coopératif cherche à prendre en compte les conflits d’intérêts, les cavaliers seuls et les passagers clandestins. Du coup, l’émergence d’une intelligence de l’autre est moins visible. C’est pourtant elle qui permet une coordination par les membres eux-mêmes.

    La difficulté consiste à passer d’un point de vue à l’autre. Voir les choses sous un angle nous masque les autres facettes : Développer notre intérêt ou l’intérêt du groupe ? Gérer les contraintes ou les opportunités ? Prendre en compte les attitudes non coopératives ou faciliter le développement de l’intelligence de l’autre ?

    Pour collaborer avec l'autre nous devons développer notre capacité à ne pas rester à la même place, à passer d’un point de vue à l’autre. Aider à faire émerger cette vision multiple à la fois autonome et collective est sans doute une des clés pour faire émerger une société de la connaissance et de l’intelligence collective.

    Annexe : Tableau des tâches de coordination

    Le tableau ci-dessous liste un certain nombre de tâches de coordination. Il doit permettre d’analyser en profondeur nos propres projets. Pour chacune des tâches nous pouvons nous demander le type de coordination que nous utilisons, ainsi que les critères qui doivent permettre de passer au moment judicieux à un mode plus collectif.

    Les tâches de coordination peuvent être assurées :
    • par un chef qui agit directement sur les personnes et sur les actions
    • par un coordinateur qui agit sur l’environnement
    • par les membres eux-mêmes de façon totalement décentralisée

    Lorsque la coordination est centralisée (chef ou coordinateur), il peut exister plusieurs cas de figure :
    • Une personne unique qui prend en compte toutes les tâches de coordination
    • La répartition de la coordination entre deux rôles : une personne qui gère les contraintes (par exemple les attentes d’un commanditaire) et une qui gère les opportunités (permettre au groupe d'être créatif et innovant)
    • La distribution de chaque tâche à des membres différents. Dans ce cas la tâche de coordination est toujours centralisée mais son affectation peut être discutée par le groupe lors de réunions synchrones, chacun s'appropriant "à la volée", "à tour de rôle" des rôles et des responsabilités tout en en obtenant la légitimité (pour pouvoir sans craindre de blesser, rappeler à l'ordre ceux qui perdraient de vue le cap)

    note : un problème de passage à une nouvelle version du Wiki fait que les tableaux ne sont plus pris en compte provisoirement. Dans le tableau originel, les colonnes "Type de coordination actuel" et "critères de passage" sont vides pour pouvoir être remplies par la personne qui cherche à évaluer son projet. Seuls sont donc mis ci-dessous le type de responsabilité et éventuellement les remarques --JeanMichelCornu
    Responsabilités | Type de coordination actuel | Critères de passage à une forme suivante | Remarques
    Définition des objectifs
    • Définir les objectifs | Parfois centralisé pour faire une première proposition avant la création du groupe. Si la définition est ensuite collective, une personne doit garantir que les objectifs sont bien définis
    • Etre la mémoire des objectifs | Une des tâches importantes du coordinateur
    • découper les tâches pour que la non-coopération ou l'échec de certains n'entraîne pas l'échec du groupe | Nécessite une bonne compréhension des règles de coopération
    Actions collectives
    • Assurer une unité d'action (de sens, de contexte, de projet)
    • Réaliser les différentes tâches opérationnelles | Distinguer les tâches critiques des autres tâches non critiques (dans ce dernier cas, ne pas enfermer les personnes dans des tâches et ne pas conditionner une tâche à une personne)
    • Identifier les tâches restant à faire
    Résultat des actions collectives
    • Vérifier que les choix faits par le groupe répondent bien aux besoins
    • Réalisation des synthèses | Le rôle du rapporteur (il peut être distribué si plusieurs personnes font des synthèses et les partagent)
    • Montrer les réalisations du groupe au groupe lui-même et à l'extérieur | Pour faciliter "la conscience du groupe par lui-même"
    Vie du groupe
    • Faire converger l'intérêt individuel et collectif
    • Faciliter l'implication des membres
    • Définir qui assume le rôle de coordinateur pour chacune des tâches de coordination | Lorsque le groupe est mâture certains rôles de coordination ne sont plus conditionnés à une personne mais appropriés par les participants et même parfois assumés collectivement. Cela évite les difficultés de succession.

    Annexe : Comment aller plus loin ?

    Quelques questions supplémentaires se posent. Elles pourront faire l’objet de travaux ultérieurs par le groupe Intelligence collective de la Fing :
    • Définir des étapes de maturité d'un groupe et identifier les moments où il est possible de transférer certaines responsabilités (discussion en cours autour du temps)
    • Prendre en compte les rythmes différents à l’intérieur et à l’extérieur du groupe (discussion en cours autour du temps)
    • Développer une capacité de passer d’un point de vue à l’autre (discussion prévue sur la plasticité)
    • Illustrer les différents points par des exemples concrets avec une analyse des causes probables des succès comme des échecs
      Une question pour le groupe pourrait être : Comment diffuser cette connaissance effectivement souvent existante mais encore peu connue ou peu reconnue comme nécessaire pour avancer plus efficacement... --MaloGirodelainIC
      En mettant l'action, l'exemple à la place des discours --LauraGarciaVitoriaIC
      Touché! La connaissance, nous l'avons, (à nous tous, en tout cas) la mise en oeuvre, la dissémination, la contagion par l'exemple, c'est autre chose! --JaniqueLaudouarIC
      Et puis, dans cette quête du Graal, pardon du développement et [de] la connaissance de l'intelligence collective, je me pose toujours la même question basique : pour quoi faire?
      Y allant également de mes lectures, mes citations et de mes implications en prise direct avec le quotidien je cite de nouveau Marx qui écrivait à son père "Peu à peu j'abandonnai l'idéalisme et j'en vins à chercher l'idée dans la réalité même". --BernardPrieurSmesterIC


    Deux questions émergent encore lorsqu’on parle d’intelligence collective :
    • Pouvons nous appliquer ce que nous trouvons à notre propre groupe ? Pouvons nous nous passer de le faire ? Notre groupe est-il mâture pour le faire maintenant sans risque ?
    • Peut-on se saisir de l'intelligence collective par un discours ? Il semble que ce que nous cherchons n'est pas de comprendre l’intelligence collective au travers d’un discours mais d'en comprendre suffisamment certaines règles pour faire en sorte d'être capable de rendre son émergence la plus reproductible possible.

    Annexe : lexique des mots clés introduits

    La terminologie proposée, empruntée à divers domaines, doit permettre de définir des concepts communs et aider à les partager.

    • algorithmes génétiques
    • ant algorithms
    • apprentissage par renforcement
    • cavalier seul
    • communauté
    • complexe
    • conflit d’intérêt
    • dictateur bienveillant
    • dilemme du prisonnier
    • distance d’horizon
    • économie du don
    • équilibre de Nash
    • groupe de travail
    • intelligence de l'autre
    • intelligence en essaim
    • jeux de coordination
    • mécanismes d’estime
    • optimum de Pareto
    • passager clandestin
    • propriétés émergentes
    • réseau
    • sciences de la complexité
    • stigmergie
    • stratégie donnant-donnant
    • stratégie gagnant-gagnant
    • swarm intelligence
    • théorie des jeux

    Commentaires généraux

    g1 : préciser l'objet et le domaine de validité de cette synthèse

    Il me semble que le texte gagnerait beaucoup s’il précisait mieux son objet et son domaine de validité. Par exemple, il pourrait y avoir une introduction spécifiant que le texte parle d’une application de la théorie des jeux au problème de la coordination des communautés virtuelles dans une perspective d’intelligence collective et non pas de la question de la coordination des groupes en général ou de la question de l’intelligence collective en général. --PierreLevyIC
    ben, le problème c'est que ce texte touche à tous ces aspects à la fois... c'est trop gourmand et général pour en faire un texte universitaire, mais c'est aussi ce qui le rend intéressant... --DanielMemmiIC
    En fait l'objectif n'est pas de limiter le texte à la théorie des jeux mais plutôt de commencer à montrer pistes pour comprendre comment s'articule les différents aspects. De ce point de vue, les contributions récentes complètent bien la partie 3 qui était moins développée (sur l'intelligence de l'autre mais aussi comme on le voit mieux maintenant sur d'autres aspects). Je crois que cela vaut vraiement le coup de prendre le temps d'intégrer les différents commentaires récents (ben je ne suis pas sorti de l'auberge et de voir où cela nous mènera. --JeanMichelCornuIC

    g2 : Le texte sous-estime encore la capacité humaine à collaborer "gratuitement" à une oeuvre collective

    Voir les commentaires complets dans (désolé la taille maximale de la page Wiki est dépassée...)