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Synthese Des Concepts Coordination

Synthèse des concepts issus de la discusion sur la coordination des groupes (version 2)

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Document préparé par le groupe Intelligence Collective de la Fing à partir des contributions de , , , , , , , , , , , , , .

Ce document a été réalisé en croisant les différents échanges du groupe Intelligence Collective sur les aspects de coordination (voir ). Si la a repris en partie la chronologie des échanges, il s'est agit ici de croiser les différents concepts abordés pour en faire ressortir des liens et des relations nouvelles.

Note : certaines références ont été ajoutées en italique avec en particulier les noms utilisés (sous forme soulignée) pour faciliter nos échanges en utilisant un vocabulaire commun

Points abordés

  1. Les limites de la gestion centralisée d'un groupe
    1. Le monde est complexe
    2. La gestion centralisée imposée aux membres d'un groupe
    3. prendre en compte la relation entre l'individuel et le collectif
  2. Faire converger les intérêts individuels et collectif en modifiant l'environnement
    1. Que cherche une personne dans un groupe ?
    2. les différents types de relations entre l'individu et la communauté
    3. Agir sur les membres d'un groupe en affectant leur environnement
    4. Quelques règles
    5. Les limites de cette approche
  3. L'intelligence de l'autre : quand les membres du groupe se coordonnent eux-mêmes
    1. Changer sa vision pour acquérir un "savoir être"
    2. Faire appel à son intelligence et même à "son intelligence de l'autre"
    3. A-t-on encore besoin d'un chef ?
  4. Encadré : Tableau de répartition des responsabilités de coordination en fonction du niveau de maturité du groupe
  5. Annexe : Comment aller plus loin ?
  6. Annexe : lexique des mots clés introduits

1) Les limites de la gestion centralisée d'un groupe

Le monde est complexe

Le monde est complexe : il n'est plus possible d'englober la totalité d'un groupe ou d'un domaine à traiter (comme le pensaient les encyclopédistes).
  • Il faut entendre par "complexe" non pas "compliqué" mais un système composé d'éléments qui interagissent entre eux
    • Nous devenons plus interdépendant et donc nous dépendons des autres.
    • les sciences de la complexité étudient le fonctionnement de tels systèmes qui ne peuvent plus être décrits comme la somme des actions individuelles mais présentent des propriétés émergentes nouvelles
  • Deux conséquences :
    • certains résultats sont contre intuititifs car nous avons plus l'habituide d'une approche réductioniste qui décompose un système en éléments simples
    • la complexité s'applique avec des règles identiques dans différents domaines (coopération, biologie, etc.)

La gestion centralisée imposée aux membres d'un groupe

  • Cette approche centralisée ne permet pas de développer la complexité et l'intelligence Collective
    • de cette façon on peut mobiliser les personnes mais pas leur permettre de s'impliquer

prendre en compte la relation entre l'individuel et le collectif

Il faut trouver une autre approche adaptée à un monde complexe qui mettre en relation la personne et la communauté
  1. On est passé d'une société globalisante à une société individualiste. L'enjeu est de passer à une société complexe
  2. La difficulté consiste à passer de règles applicables individuellement à des résultats collectifs. Le passage d'échelle n'est pas évident
  3. avoir A LA FOIS un groupe et un ensemble d'individus : Cela necessite dans un premier stade des interelations pour dépasser la collection d'individu et arriver à une communauté (un système complexe), puis pour aller plus loin que les individus gagnent en autonomie mais aussi en responsabilité

2) Faire converger les intérêts individuels et collectif en modifiant l'environnement

Que cherche une personne dans un groupe ?

chacun cherche à exister à travers le groupe, à se faire un nom (même si cela est ... un non dit). Cela pousse vers deux réactions différentes :
  1. la tentation du pouvoir : La peur d'être dilué dans le groupe mène à une vision totalisante du groupe
    • mais même avec des bons sentiments (le coordinateur comme "dictateur bienveillant") beaucoup de tâches ne peuvent plus avoir une approche totalitaire si on veut prendre en compte la complexité et bénéficier de l'intelligence Collective
  2. une implication moindre (ne pas participer au groupe ou bien le faire avec le minimum d'implication)
    • Nous cacher derrière une approche technologique et des outils est un des moyens que nous utilisons pour ne pas avoir à nous impliquer

Les différents types de relations entre l'individu et la communauté

  • L'individu n'agit pas dans le contexte du groupe (non implication)
  • L'individu agit suivant ses intérêts propres, indépendamment des intérêts du groupe dans un sens différent de celui du groupe (il fait cavalier seul). da,s ce cas les intérêts du groupe et ceux de l'individu ne sont pas reliés
  • L'individu va dans le même sens que le groupe (il y a le plus souvent au départ une collaboration dans un but commun dont chacun attend un résultat collectif)
  • Le conflit d'intérêt (l'individu va dans un sens opposé à celui du groupe ou d'autres membres)
    • la solution à deux chefs (cf le chef de quart et le chef de pont sur les bateaux
  • Le plus souvent, il y a un peu de tous ces cas de figure dans un groupe.

Agir sur les membres en affectant leur environnement (la Stigmergie)

  • La transmission explicite du message est remplacée par une modification de l'environnement.
  • Cette approche permet une coordination entre les membres même sans concertation. Elle est moins contraingnante qu'une demande imposée car même si chacun est "incité" à aller dans un sens, il est toujours possible de faire autrement (ce qui est important pour que les membres ouvrent de nouvelles pistes)
  • Dans une interaction sans concertation avec l'autre, chacun définit une stratégie pour maximiser son intérêt personnel (La théorie des jeux étudie cela dans le "jeu de coordination")
  • Si chacun définit sa stratégie "au cas où" l'autre ne joue pas le jeu, on arrive à une solution qui n'est pas optimale (équilibre de Nash)
  • La solution optimale est atteinte quand le gain de l'un ne peut augmenter sans diminuer celui de l'autre (optimum de Pareto)
    • Mais il s'agit d'une vision globale qui ne peut être appréhendée par l'individu
    • Pour l'atteindre il est nécessaire de "rejouer" en conservant la mémoire des coups et en utilisant des stratégies
      • La stratégie optimale est celle où on coopère la première fois puis on applique à chaque fois la stratégie utilisée par le partenaire la fois précédente (stratégie donnant donnant)
      • A défaut de vision globale, la personne acquière une "intelligence de l'autre" en comprenant ses intérêts et la façon dont elle réagit. Cela lui permet non plus d'imposer ses intérêts propres mais de trouver une approche qui prenne en compte les deux intérêts (stratégie Win-Win)
      • La mémoire des meilleures solutions permet de faire converger les comportements vers l'optimum (apprentissage par renforcement)
  • Pour atteindre une solution correcte avec un groupe (pas forcément la meilleure solution mais une solution s'en approchant) :
    • Il faut un grand nombre de choix individuels (Nombre d'acteurs et nombre d'itérations). La solution est atteinte lorsque chaque acteur n'a plus qu'un seul choix.
    • Il faut que le choix des acteurs ne soit pas forcé pour augmenter le coté aléatoire des réponses. Sinon, le système converge plus rapidement mais s'éloigne de la bonne solution
  • les ant algorithms, proches des algorithmes génétiques permettent d'aboutir à une solution en évitant d'avoir à explorer toutes les possibilités
    • cette approche est adaptée aux problèmes statiques (réalisation d'emploi du temps d'établissements scolaires, problème du voyageur de commerce...) mais elle est également particulièrement efficace pour les problèmes dynamiques (les conditions changent en cours de jeu)

Quelques règles

On peut transformer l'environnement pour prendre en compte les différents types d'interaction individu/groupe
  • Non implication :
    • Faciliter l'implication : motivation / frein / seuil de passage à l'acte
    • que la non participation de quelques uns n'entraine pas l'échec de tout le groupe
      • Autres exemples de règles : abondance, distance d'horizon, mécanisme d'estime
  • Direction aléatoire :
    • abondance pour faire converger l'intéret individuel et collectif (nombre d'acteurs, d'échange, augmentation de la complexité)
    • mécanismes d'estime
  • sens commun :
    • Par exemple, si un groupe ne partage pas un monde commun (locaux, horaires, culture, rites...), toute communication est impossible (ce monde commun est à repenser dans un environnement en ligne)
  • conflit d'intérêt :

Les limites de cette approche

  • N'utilise pas l'intelligence individuelle des membres pour la coordination
    • mais malgré tout le mécanisme aide à obtenir ue meilleure vision du poitn de vue de l'autre
    • dépend du coordinateur qui influence l'environnement (intelligence collective avec coordination individuelle)
  • Vision individualiste ou vision globale
    • Point de vue personnel : On considère au début qu'un nombre significatif de personnes ont seulement la vision "de leur point de vue" de la situation
    • Point de vue complet : La vision globale qui permet d'atteindre l'optimum de Pareto ne peut être appréhendée par l'individu
    • Point de vue de l'autre : Mais les itérations successives permettent d'obtenir une part de la vision de l'autre
    • à chaque étape de sa maturité, le groupe intègre des personnes à différents niveaux de "point de vue". Il faut prendre en compte ces différents niveaux
  • une solution transitoire

3) L'intelligence de l'autre : quand les membres du groupe se coordonnent eux-mêmes

Changer sa vision pour acquérir un "savoir être"

  • Les membres changent leur vision et ne recherchent plus leur intérêt immédiat mais plutôt leur intérêt à travers leurs intéractions avec les autres et la réussite du groupe (stratégie à moyen terme plutôt qu'à court terme)
    • Il ne s'agit pas simplement d'un savoir faire mais d'un savoir être. Cela passe pour chacun par trouver son nom pour se voir et être vu dans le groupe.
  • Développer cette approche nécessite donc à la fois une formation des personnes (sur la façon de trouver son nom et sur les stratégies à long terme gagnantes) et un changement de point de vue (pas le seul point de vue personnel mais la "vision" des différents intérêts).
    • Cela nécessite pour se mettre en place
      • un niveau d'éducation et un apprentissage de l'autonomie ;
      • des règles pour récompenser l'implication, l'autonomie et la responsabilité mais pénalisant le "cavalier seul" et les prises de pouvoir ;
      • un changement de culture et de mentalité.
    • La difficulté de créer et collaborer avec l'autre est le nouveau frein majeur de notre société de la connaissance et de la complexité.

Faire appel à son intelligence et même à "son intelligence de l'autre"

  • L'approche par la "transformation des personnes" (3) fait appel à l'intelligence individuelle, alors que pour la stigmergie (2) elle n'est pas indispensable (intelligence en essaim). Le niveau le plus élevé d'intelligence collective (y compris dans sa propre capacité à se modifier elle-même), est cependant atteint quand non seulement les actions mais également la coordination elle-même est le plus distribuée et collective possible.
  • Même lorsque les membres du groupe sont capables de prendre l'autre en compte, il n'est pas toujours possible de se concerter pour trouver la solution la meilleure, ou bien l'échange entre les personnes est imparfait.

A-t-on encore besoin d'un chef ?

La question est plutôt de savoir comment les différentes tâches de coordination peuvent être assurées. Cela dépend du niveau de maturité du groupe.
  • Les solutions peuvent etre variées : il y a une seule reine dans les ruches ou les fourmilières et elle n'assure que certaines tâches. Il n'y a pas de chef de meute chez les Lycaons ("chien-hyène")...
  • Cela dépend également de la structure même du collectif (même si beaucoup de collectifs ont plusieurs facettes) :
    • initié autour d'un projet pour produire un résultat (groupe de travail)
    • initié pour rassembler un ensemble de personnes et créer des liens entre eux (communauté)
    • émergeant à partir des inter-relations entre des personnes (réseau)
  • Proposition d'évolution de la coordination d'un groupe en fonction de sa maturité :
    1. Action centralisée pour faire une première proposition avant que le groupe n'existe (Il faut déjà un projet pour donner aux personnes envie de participer) (actions directes du dictateur bienveillant)
    2. Action ensuite plus souple du coordinateur pour mettre en place l'environnement qui favorise l'intelligence Collective (stigmergie par le "dictateur bienveillant")
    3. Passage progressif de rôles de coordination aux membres fur et à mesure que l'environnement entre eux favorise la coordination décentralisée (stigmergie par les membres) et qu'ils s'approprient un savoir faire et un savoir-être qui développe l'intelligence Collective (Intellligence de l'autre)

4) Encadré : Tableau de répartition des responsabilités de coordination en fonction du niveau de maturité du groupe

  • Le tableau ci-dessous liste un certain nombre de responsabilités et propose une approche pour les traiter en fonction de l'étape de maturité à laquelle est arrivée le groupe (ou dans certains cas le niveau de maturité des participants ce qui n'est pas la même chose...)
  • Les tâches de coordination peuvent être :
    • Assurées par un coordinateur (ou une équipe de coordination)
    • Décomposées entre deux rôles : celui qui gère les contraintes (par exemple les attentes de commanditaires) et celui qui gère les opportunités (permettre au groupe d'être créatif et innovant)
    • Discutées par le groupe lors de réunions synchrones, chacun s'appropriant "à la volée", "à tour de rôle" des rôles et des responsabilités tout en en obtenant la légitimité (pouvoir sans craindre de blesser, rappeler à l'ordre ceux qui perdraient de vue le cap)

Responsabilités à assumer Assumées par une personne ayant un rôle de coordination
Intelligence individuelle		 Facilitées par le coordinateur
Coordination par l'environnement		 Assumées par les participants
Intelligence Collective
Définition des objectifs
Définir les objectifs avant l'existence du groupe garantir que cela est fait dès que possible
Etre la mémoire des objectifs
oui
découper les tâches pour que la non coopération ou l'échec de certains n'entraîne pas l'échec du groupe
oui Lorsque c'est possible
Actions collectives
Assurer une unité d'action
(de sens, de contexte, de projet)		 Si nécessaire si possible si possible
Réaliser les différentes tâches opérationnelles Uniquement les tâches critiques restantes (où il n'y a pas le droit à l'erreur)
autres tâches non critiques (ne pas enfermer les personnes dans des tâches et ne pas conditionner une tâche à une personne)
Identifier les tâches restant à faire au début
Dès que possible
Résultat des actions collectives
Vérifier que les choix faits par le groupe répondent bien aux besoins Quand il n'y a personne d'autre Garantir que cela est fait dès que possible
Réalisation des synthèses (Rapporteur) Quand il n'y a personne d'autre Garantir que cela est fait de préférence
Montrer les réalisations du groupe au groupe et à l'extérieur (faciliter "la conscience du groupe par lui-même") au début garantir que cela est fait dès que possible
Vie du groupe
Faire converger l'intérêt individuel et collectif
oui Lorsque les participants sont matures
Faciliter l'implication des membres le coordinateur est lui aussi un mécanisme "d'échange d'estime" oui dès que possible
Définir qui assume le rôle de coordinateur au début : l'initiateur du projet faciliter la succession Lorsque le groupe est mâture certains rôles de coordination ne sont plus conditionnés à une personne mais appropriés par les participants et même parfois assumés collectivement.


5) Annexe : Comment aller plus loin ?

  • Définir des moyens d'identifier les moments où il est possible de transférer certaines responsabilités du coordinateur aux participants (définir des étapes de maturité d'un groupe, voir en particulier la discussion les )
    • En fait il s'agit d'une responsabilité de coordination supplémentaire : qui identifie la maturité du groupe et en déduit ce qui doit être fait par le coordinateur ou par les participants ? le coordinateur lui-même ou peut-on mettre en place des outils pour aider le groupe à le faire collectivement ?
  • Illustrer par des exemples concrets avec une analyse des causes probables des succès comme des echecs
    • Peut-on appliquer ce que nous trouvons à notre groupe lui-même ? Pouvons nous nous passer de le faire ? Notre groupe est-il matûre pour le faire maintenant sans rique ?
  • Peut-on se saisir de l'intellligence collective par un discours ?
    • Il semble que ce que nous cherchons n'est pas simplement de réussir à faire émerger de l'intelligence collective mais d'en comprendre suffisamment certaines règles pour faire en sorte d'être capable de rendre son émergence la plus reproductible possible (ce qui ne veut pas dire comprendre totalement l'intelligence Collective).
    • Peut-on utiliser la diversité des formes de discours au sein du groupe pour en extraire quelques règles pour faciliter l'intelligence collective ?
    • Cela passe évidemment aussi par la mise en pratique de ce que nous proposons...

6) Annexe : lexique des mots clés introduits

La terminologie proposée, empruntée à divers domaines, doit permettre de définir des concepts communs et aider à les partager.
(Les nombres entre parenthèse font référence à la partie dans laquelle ils ont été introduits)
  • Ant algorithms (2)
  • Apprentissage par renforcement (2)
  • Communauté (3)
  • Dictateur bienveillant (2)
  • Equilibre de Nash (2)
  • Groupe de travail (3)
  • Intelligence de l'autre (3)
  • Intelligence en essaim (2)
  • Optimum de Pareto (2)
  • Propriétés émergentes (1)
  • Réseau (3)
  • Sciences de la complexité (1)
  • Stigmergie (2)
  • Stratégie donnant-donnant (2)
  • Théorie des jeux (2)
  • Jeux de coordination (2)